摘 要：以湖南省郴州市某三级甲等综合性医院为样本医院，回顾该医院职能部门干事队伍情况，实事求是分析当前医院职能部门干事工作现状，通过职能科室干事座谈、发放收集问卷调查表等方法，结合医院实际，完善培养、考核、激励、待遇福利等体系，不断提高行政职能部门干事素质和管理水平，提高干事创业积极性，让干事做奋力拼搏、埋头苦干的“精英执行层”，最大限度发挥其主管能动性，提升其为领导、为临床、为患者服务的能力。
关键词：公立医院；行政干事；工作积极性
党的十八大以来，中央修订颁布《党政领导干部选拔任用工作条例》，进一步提出“加强和改进干部培训，加大培养选拔优秀年轻干部力度……”为全面从严治党新形势下的干部任用工作提供了基本遵循。这体现出党和国家对于人才工作，尤其是培养人才工作的重视程度。从现代医院管理的专业化趋势来看，我国公立医院要形成一支职业化医院管理队伍还面临着一系列挑战。职能科室机关干事是职业化医院管理队伍的后备军、主心骨，如何提升职能科室干事队伍的工作积极性，对于现代化的医院来说，显得尤为重要。
1、 研究对象
1.1样本医院基本情况
郴州某地级市公立医院创建于1907年，是一所拥有100余年历史的三级甲等医院，现有床位3345张，拥有12个省级临床重点专科建设项目，26个市级重点专科，3个市级重点专科建设项目，1个国家级技术研发中心，2个省级技术研发中心，11个市级技术研发中心。
1.2样本医院关于机关职能科室干事的定义
样本医院机关职能科室干事，主要包括党委办、办公室、人事科、市场部等20多个正科级职能科室岗位（不包括副科级以上干部在内）的普通职工，他们没有行政级别职务，但担任了职能科室执行任务及为领导、临床、患者提供行政后勤服务的重要角色。
2、 样本医院干事基本情况和调研现状
2．1样本医院职能科室干事基本情况（截止至2018年7月）
样本医院分设五个医疗区，拥有职工3699名，职能科室普通行政人员（不含职能科室副科级）264名，占全院总职工7%。职能科室普通行政人员中研究生硕士19名，占7.9%；本科236名，占82.5%；大专9人，见图1。职能科室普通行政人员中副高及以上职称32名，占12%；中级职称85名，占32%；初级职称147，占56%，见图2。职能科室普通行政人员中40岁以下职工159名，占60%，40-50岁职工65名，占25%，50岁以上职工40人，见图3。
2．2样本医院职能科室干事调研现状
本次干事调研问卷共101名职能科室人员参加，关于干事队伍的现状，认为“工作热情一般，执行力一般”39票，占38.6%；认为“工作热情高，执行力强”17票，占16.8%；认为“工作没有激情，应付了事”45票，占44.5%。访谈中，部分职能科室主任反映，有些干事对上级布置的任务应付了事，工作流于形式、懒于动脑，办事拖拉、不讲效率，相互推诿扯皮、敷衍塞责。有些干事做工作只凭主观臆想，缺乏适应当今社会改革发展所需的能力。
3、 样本医院职能科室干事积极性低的原因分析
通过座谈、个别交流、问卷分析，分析导致干事群体“工作没有激情，应付了事”这一现象普遍存在的原因主要有以下几个方面。
3.1晋升无门，得失失衡
医院干事的晋升通道较单一，除行政职务晋升外，没有其他晋升通道。由于职能科室副科级以上岗位有限，职能科室年轻干事占比又很大，如上述统计表3中，40岁以下职工159名，占了6%。而且医院缺乏合理有效的政策鼓励一些年龄较大的职能科室干部主动退出岗位，导致一些年轻优秀的干事没有上升的机会和晋升的平台，影响年轻干事们的成长。职能科室行政人员感到自己没有“盼头”，从而导致工作动力缺失。特别是在后勤科室，存在混编混岗，早早看到了“天花板”。
3.2岗位固化，工作单调
职能科室的干部交流难，受工作经历、工作连贯性、针对性的培训缺位等因素影响，大多干事不仅提拔难，交流到其他科室的机会不够。24%的干事在同科室任职超过10年，16%的干事在现职级超过10年。许多干事直到退休也没换过科室，岗位调动也是少有的事，由此导致有的干部长期在一个岗位工作，工作激情减退，工作动力不足，工作热情缺失，给医院整体工作风气带来不利影响。
3.3激励、考核机制落实不够
目前，在激励机关工作人员干事创业上机制不够灵活，许多机制尚未建立，激励效果不佳。第一个方面是没有建立健全一套考核标准量化、考核方法科学的绩效考核机制，干多干少一个样，多劳不多得，不利调动干事创业的积极性。缺乏系统、全面的考核评价体系，考核方法也不够完善，无日常考核，仅有的考核也通常只是年底一次性的年度考核，且考核缺少“纵向”与“横向”的考核分析，考核形式单一，仅仅是科室主任的“一刀切”。考核流于形式，很难真实地评价干事；第二个方面是干事职级待遇、经济待遇、精神激励、保障制度等配套有效的激励机制还不健全，未能形成干事创业的浓厚氛围。
3.4机关干事的职业规划设计不明确
机关干事职业生涯规划只有两种方式，且都有各自的弊端。如干事的第一个出路就是需在取得中级职称并且工作满5年的基础上才有机会参加中层干部公开选拔，竞聘副科级。但毕竟岗位有限，最多的时候达到20余人竞聘一个岗位。存在的弊端也是党委投票这一环节占比大，年资越久的干事领导越熟悉，往往印象票数越高，大部分优秀年轻也是空有一腔抱负。干事的第二个出路是由干事晋升到资深干事，需取得高级职称并且在医院工作15年以上，仅仅按职称和资历排辈，缺乏灵活性，因此有些干事产生了“熬吧，总有一天媳妇会熬成婆”的想法，也逐渐产生了消极懈怠、得过且过的心理，缺乏责任感和上进心。
4、提高样本医院职能科室干事工作积极性的对策研究
4.1保障福利待遇
正如马斯洛需求层次理论所提，人的需求从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。依据不同的需求等级提供不同的福利待遇。一是完善机关干事激励机制，增加优秀干事评选晋升渠道，提高奖励幅度，让多劳者多得，让优绩者优酬。二是规范干事福利待遇，增加基层干事补助，保障加班值班工资，提高行政党群医务岗干事工作补贴。三是要注重人文关怀和组织关心,建立健全干事谈心制度，切实把握干事思想脉搏，力所能及地为职能科室干事排忧解难,增强干事的归属感、认同感,用情感因素调动干事们的积极性。四是要建立绩效奖励等级制，对在艰苦岗位、替代性不强的岗位“如医疗纠纷处理、文秘等”职位上任职的，经综合考核，实绩突出，要有差异化的工资激励措施，以此激励干事们工作的积极性和创造性。五是不断探索完善干事职级待遇、经济待遇、精神激励、保障制度等配套有效的激励机制，尽可能地帮助解决干部的后顾之忧，使他们安心干事创业。
4.2扩大干事交流范围
建立机关干事定期流动机制，确立原则要求，规范程序方法，合理调配干事，畅通流动渠道，对在同一科室超过一定年限（5年）的干事，结合工作需要、科室意见和个人意愿，加大交流力度，激发工作活力，确保干事交流轮岗、流动可期、工作安心。制定一些优惠政策鼓励干事轮岗，如对于主动提出轮岗申请的干事可以在竞聘选拔中给予加分等优势。通过交流轮岗，让优秀年轻干事们接受多岗位锻炼，丰富阅历，拓宽视野，积累经验，提高解决实际问题的能力，成为适应医院快速发展的新时代人才
4.3打破晋升壁垒，扩宽晋升渠道
打破论资排辈旧时思想的限制，加大从机关干事中选拔中层干部力度，让情况熟悉，工作熟悉，业务熟悉的优秀年轻干部有机会考、有资格提。一是合理调配机关职能科室岗位职数，拓宽机关干事晋升渠道，改善现有机关职能科室中层干部结构，形成合理年龄、知识等结构层次梯队，激发大量职能科室员工干事热情。二是实施干事等级制，把干事的晋升渠道分为10个等级，干事依据工龄、学历、院龄、职称、能力等等评价指标逐级晋升，每个等级所享受的福利待遇要有所区别，对于第十等级的干事可以给予名誉职位，如“名誉主任”称号，享受与科主任同等绩效待遇。三是实施干事项目负责制，一个项目交给一个干事后，项目的整个计划、实施、追踪、改进均由其负责，并以项目负责人的身份享受相应的待遇。项目结束，待遇结束，直至新的项目开展。
4.4加强干事教育培训
对医院优秀年轻干部可采取管理培训、轮岗学习、挂职锻炼、项目建设等形式进行培养，促进优秀年轻干部更快成长。每年制定干事培训计划，要坚持多元化培训，医院要有计划地派出去培训，医院要组织一些培训课程，干事自身要加强学习。把干事培养与精准历练相结合，选派缺乏基层工作经历、有发展潜力的集团干事到医疗区“吃劲”岗位蹲苗壮骨，增长才干。优化年轻干事培养路径，加强理论武装和专业化能力培训，有针对性地帮助年轻干部固魂补钙。
4.5完善干事考核评价机制
要根据干事岗位特性，合理制定岗位绩效评价指标，尽可能建立客观、可操作的考评标准，定量指标要多于定性指标，便于评价考核。一是要将以往仅仅由科室主任测评改为“360度”测评，即同科室干事互评、同科室主任评价、临床科室主任评价、其他职能科室主任评价、自我评价等多维度评价体系。二是要改变以往每年仅一次的考核现状，要采取日常考核、月度考核、半年考核、年终总评的方式进行。三是实行干事积分制，依据标准对量化部分进行记录在册，将工作量大小、日常工作表现、工作效率、工作完成质量等与绩效挂钩，做到多劳多得，优劳优得，从而进一步激发干事们工作积极性。
