摘 要：联合采购是近年来发展起来的新型采购模式,它可以降 低采购成本,提高企业的利润。本文主要以企业内部联合采 购为研究对象,结合当前蒙牛公司内部联合采购的实践,借 鉴已有的研究成果,对蒙牛公司实施联合采购的可行性进行探讨。
关键词：蒙牛公司；联合采购；可行性探讨
一、联合采购理论综述
联合采购是指两个或者更多的独立组织通过正式或者非正式，或独立的第三方自愿联合到一起，共同来进行采购， 以扩大采购规模，降低采购次数，降低采购成本，享受价格折扣，并和供应商建立平等关系从而获得长远经济利益的采购模式，它包括企业间联合、企业内部联合。
企业间联合采购强调的是处于某行业的不同的实体企 业进行横向联合。由于相同行业或不同行业之间可能采购相同的货物或服务，如果各企业对于相同货物或服务独立采购时，可能造成某些重复采购或采购规模偏小，因此可以对各企业的采购计划进行合并，通过联合采购策略来强化企业采购能力，形成规模效益。
企业内部联合采购是指企业内部从降低采购成本的角度，用系统的观点对项目采购进行整体管理，即将不同项目联合起来，形成采购同盟进行联合采购，或将单个项目的分散订单集合起来，积小单为大单，形成一个统一体，向外界采购产品，增大采购规模，争取采购中的价格与服务优势。
二、蒙牛公司采购现状
目前蒙牛公司在采购方式上主要是集中采购与分散采购相结合。集中采购是集团统一进行供应商管理和物资采购与结算的一种模式，采购的物资主要包括战略物资（如糖、 油脂、可可制品等）、非战略大宗物资（如备品备件、纸箱、促销品等）、大型设备及工程建设、物流运输服务、劳务服务、年度广告代理等，它有利于整合采购资源、取得规模效益和降低采购价格，但采购效率易受影响，部分应急物资的响应可能不够及时。因此，对于采购金额较小的货物、服务类及投资类项目由分公司自行分散采购。
分散采购程序相对简单，具有灵活、快速的优点，能够满足量少、急需、多样性的自主采购需求。但是，这种采购方式也存在一些问题：
一是采购数量较小：分公司单独采购物资与服务的需求量相对较少，无法进行大批量的采购，难以形成规模效应， 也难以切实开展单品种物资的招标工作；
二是议价能力不高：由于采购数量少，在与大供应商议价时，往往处于不利地位，获取议价主动权的机会少，所获得的价格优惠也较少；
三是管理成本高、风险大：由于分公司在采购过程中单独面对供应商进行选择、洽谈、供货、售后处理等环节，所背负的管理成本与法律风险比较大；
四是重复的品种占比较大：通过对近两年采购物资的数据统计，分公司每年重复采购的物资品种数占比约在 70%— 80%之间，大量的重复采购导致人力、物力与管理成本浪费 较多；
五是缺乏质量保证体系：易从局部利益出发, 甚至出于私心, 由非专业人员从事采购工作, 造成轻质量、重价格及无质保单、合格证的情况时有发生, 不能确保质量要求。
因此，为解决分散采购所面临的一系列问题，我们将内部联合采购方式引入进来，与集中采购一起共同提升蒙牛公司的整体采购水平。
三、内部联合采购对蒙牛公司的意义
对蒙牛公司来说，下属的分公司经营业务相似时，内部联合采购的优势比较突出，集中体现在以下几点：
1.降低采购成本和其它环节成本
（1） 在采购过程中，为了保证采购质量，需要在采购前后进行相关的管理工作，包括供应商的选择、评审、管理和控制，采购标准的制定，招标/竟谈工作的组织开展等。在各分公司独立采购的情况下，每个分公司都要重复这些工作，而实施联合采购以后，可以将这些管理工作统一实施， 再将相关费用分摊到各个分公司，这样可以有效避免低水平的重复工作，为公司减少大量成本。
（2） 可以通过内部联合形成数量及规模优势，有利于 在竟谈/招标过程中与供应商进行“博弈”。
（3） 企业在运输环节的联合，可通过合并小批量的货 物运输，使单次运量加大，从而可以降低运输费率，减少运输费用。
2.提高市场透明度
市场透明度关系到公司的有效采购，它包括产品透明度（即可以采购何种产品代替现有产品），供应商透明度（即哪家供应商可以取代现在的供应商）和价格透明度（即此产品在市场上的价格是多少）。
3.有利于创造协同效应
每个分公司的资源和能力都是有限的，并且资源在各分公司之间的分布又不是均衡的。因此，通过合作走联合发展之路，围绕共同目标，合理使用资源，发展各自的优势，弥补各自的劣势，可以产生良好的协同效应。
4.有利于降低采购风险
随着市场经济的不断发展，公司面临的环境更趋国际化、社会化、复杂化。单一的分公司面对多变的市场，生存和发展的难度愈来愈大，难以独自承担来自各方面的采购风险。而如果几个分公司联合起来，在采购领域进行合作，就能减 少诸如资本不够雄厚、信息不对称等带来的风险。
5.有利于实现规模经济
在蒙牛集团多数的分公司中，实现有竞争力的规模效应非单一分公司所能做到的，它不仅难度大，时间也长。只有通过联合采购，才能迅速扩大各分公司的采购规模，组成“联合舰队”加强竞争实力，从而提升整个蒙牛公司的综合实力。
内部联合采购存在诸多的优点，但是也不可避免存在如下缺点：
1.内部联合采购相关制度欠缺，对相关人员的约束不足；
2.在供应商的考察过程中，由于小组成员专业方面的不足，对供应商难以全面评价，难免存在较多的主观判断；
3.内部联合采购的模式选择上应进一步明确，目前联合采购的主要目标是进行试点，组织结构是松散型的，职能 也较为模糊，随着联合采购试点的成功及联合采购物资增多， 联合采购的组织形态、职能及与分公司的关系需要进一步明确。
四、蒙牛公司内部联合采购实践及经验
从 2015 年开始，蒙牛公司逐步开始探索内部联合采购模式，实施的联合采购项目数量逐年增加，仅 2018 年全年的联合采购项目就达 20 多个，涉及投资、货物、服务三大类别。在实际操作中，由于联合采购涉及到采购件的选定、 供应商的选择、质量认可、供应体系的整合等，业务内容较为复杂；同时采购业务涉及到技术、质量、生产、采购、财务等众多部门，为了使项目顺利进行，公司以中心或区域为单位成立了项目工作小组，在联合采购项目的选择及供应商的整合上遵循先易后难，先简后繁、先小后大、效益显著的原则，保证了项目的顺利实施。
从实践中取得效益来看，联合采购完全是必要的、可行的。例如，由某区域牵头组织实施的土建维修跨部门联合采购项目，通过联合公开竟谈后，其采购成本比去年降低 10% 左右；而由某中心牵头组织实施的数据业务跨部门联合采购项目，通过谈判达成了最优化折扣阶梯优惠，同时供应商还额外赠送价值 200 多万的增值服务项目。
纵观蒙牛公司整体的内部联合采购实践经验，笔者认为有以下几点值得借鉴：
1.项目小组由区域经理直接领导。区域经理的参与，可以提高项目推进的力度，较易获得下属子公司的支持。
2.充分授权。充分授权是对小组成员价值的充分认可， 可提高工作效率，尽早促进目标的实现。正是由于充分授予日常工作小组一定的选择权、决策权，才使项目得以顺利进展。当然，充分授权也应有适当制度约束。
3.项目人员应做到客观、公平、公正。在供应商的选择上，小组成员应实事求是，以事实为依据，以全局利益为重。对各子公司公平、公正，做到不偏不倚，使子公司利益得到均衡，便于小组成员之间的协作。
4.适当的激励措施。科学的激励措施可以充分调动参与人员的积极性、主动性，有利于项目的顺利推进。特别是项目实施的初期，项目的成功开始将对后期产生重大影响，因而适当的激励是必要的。
结束语
公司内部联合采购解决了大规模集中采购下，各分公司因需求差异性及广泛性而导致的采购滞后及成本增加的问题。相对集中采购来说，能及时满足各需求单位的要求，但在采购时效上，还需要进一步缩短，这就需要做好区域化联合采购的预算和计划，把握好采购中每个环节的时间节点。 区域化联合采购基于其明显的优势，将会成为未来采购发展的一个趋势。同时，这种采购模式还可以减少或避免单一来源采购，解决询比价问题，降低采购成本，有利于和供应商建立沟通和交流机制，实现供应商资源共享。
可以说，联合采购项目的推行，是蒙牛公司管理整合的 又一种模式，这种模式不同于以往请派专家对企业进行诊断、提供解决方案、由企业自行落实执行的模式。联合采购以项 目责任制的方式，由中心或区域领导参与，同时从分公司抽调相关人员，共同组建项目工作小组，解决具体问题。这种 模式的成功，为我们在分公司的管理整合过程中，提供另一 条思路，即以项目的方式，解决分公司管理中存在的具体问题，既不过深地介入分公司的经营管理，又使分公司存在的问题在集团的推动下得到改善，因而值得推广。
参考文献
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