摘 要：“绩效主义毁了索尼”一文可谓是在绩效管理领域敲响了警钟，绩效管理本是为了实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，从而达到个人与组织的绩效提升。然而现代绩效管理的指标化越来越明显，一味的追求KPI，单纯的追求指数而忽略了其考核本身的意义，致使绩效管理主义化、指标化，绩效考核一度陷入僵局，迫切的需要新的形式与新的发展以适应新的局势。
关键词：绩效；绩效主义；KPI；OKR
一、绩效主义简述
绩效的主要内涵是，员工在其岗位上做出的符合岗位工作职责的努力对公司追求的相关利益是有绩效的，是公司组织所期待的。绩效考核是对员工过去的某一段时间具体工作与组织所期待的行为的偏差的一种“判断”，通过考核反馈、奖优惩劣的方式引导员工纠正自身的行为。然而随着绩效考核的推行，一部分企业家、管理学家开始信奉“绩效主义”，推崇运用系统、严格、客观的绩效考核体系来给员工的行为制定明确的标准，细致的区分员工工作行为与成果的优劣。强调绩效考核的结果是利益分配的最重要因素，基于绩效考核的作用，认为唯有绩效考核才能最大程度的助推企业高效运作发展。
二、绩效主义的侧重于背离
（一）确保组织人员与组织目标保持一致
绩效考核将组织目标融入绩效考核标准细则中，在考核过程中坚持贯彻了组织的目标，并将其与员工与内部系统相链接，确保了员工在完成绩效目标的过程中清晰的了解到组织对其工作行为的要求以及期待。
（二）量化主义导向
绩效考核为了实现公平公正，将业绩表现等各种工作要素进行量化，然而，工作是无法简单的量化的，这需要有科学且符合企业实际的特有的标准。此外，绩效考核的量化具有差量，即当两人工作行为以及工作成果相近时亦可能出现明显的差距，这与绩效考核的初衷相背离。绩效考核需要花费大量的时间与精力，在制定目标与考核工作上具有高标准的要求。绩效主义在强调绩效考核的同时，容易出现本末倒置的倾向，在工作过程敷衍了事，在工作目标制定上为了能够有一个好的考核结果，简单的提出容易实现的低目标。
（三）重标准，遏制主观能动性
强调绩效考核结果，以结果作为薪酬分配以及员工成长的基础，容易让员工产生在企业的一切行为都是为了绩效考核结果的想法，只求顺利且圆满地完成自己岗位既定的职责与任务，完成既定的考核目标。员工害怕失败，轻易不涉足具有挑战性的项目，使得其逐渐的失去创新精神。
（四）利益主义抬头，团队精神受创
绩效主义企图把人的能力量化，并凭借此做出公正、客观的评价。但是这忽略了员工个人主观的发挥、主观的情感感受，给每个员工贴上绩效的标签。长此以往，员工开始趋利避害，时刻以自身利益出发，追求个人利益最大化，使得员工之间相对封闭，知识经验得不到交流、资源得不到共享，甚至出现阻碍其他员工正常的工作的反生产行为。
三、KPI向OKR的转变
KPI，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数警醒设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；OKR，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
从目的来看KPI体系的公开程度各不相同，且大多选择不公开。而OKR体系对核心内容秉承公开的原则；对员工个人职位晋升来看，KPI通过众多指标考核，最终对员工的薪资、职位晋升产生直接影响，然而OKR的考核与员工个人职业晋升本身是脱离的；从目标设定的难易程度来看，KPI目标设定在合理的标准范围内，即员工能够通过运用各种手段实现目标，甚至是较轻易完成，而OKR的目标设定则更偏向于理想化，难度系数远高于KPI。
KPI向OKR的转变，显示了绩效管理内容和形式的变化，在现代企业制度形态变革的过程中，原有的KPI已难以满足企业管理的要求，推崇的“绩效主义”也逐渐被一些企业所诟病，绩效考核的消极因素逐渐被放大。OKR的出现，一定程度上改变了这一现状，尽管现有的许多企业依然停留在传统的绩效管理水平上，亦或是抛弃了绩效考核这一固有的形式。但是随着人力资源管理的发展，绩效管理必将以新的姿态展现在众多企业面前。
四、结论
综上所述，绩效管理的关键在于人，不在于指标亦不在于结果，结果只是为了更好地促使组织与个人进步，企业不能本末倒置。此外，绩效主义也并非一无是处，之所以遭人诟病，只是因企业形态与具体情况的不同，譬如，绩效主义在欧美企业发挥着积极的作用，然而在日本，绩效主义却发挥着消极的作用。理论、工具都具有其适用范围，事实表明大部分的东方企业都不太适合绩效主义，这也佐证了绩效主义东传实乃超出了其适用范围。绩效管理的目的在于改善企业的绩效，在此前提上，通过建立经理人与员工之间和谐的沟通桥梁，加快促使经理人与员工成为有效合作伙伴。然后经双方的不懈努力，最终实现员工完成绩效目标，企业改善绩效现状，进而使企业良性发展的目的。穷则思变，变则通，东方的管理思想以及理念终究要回到自身的文化根源上，绩效管理的进步甚至是改革都需遵循这一准则。
参考文献
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