摘 要：绩效考核是企业管理不可缺失的管理手段，对实现组织目标、发现问题、分配利益、促进员工成长有着重要的意义。本文试从对某国有企业的绩效考核体系分析，对国有企业绩效考核体系的构建提出合理建议，以供参考。
关键词：国有企业；绩效考核；实践
引言
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
我国国有企业长期以行政的人事管理代替人力资源管理，缺乏科学规范的员工绩效考评标准和程序，使得企业的分配出现了干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”现象，挫伤了企业员工的工作积极性，建立有效的绩效考核制度，是打破这种现象的有效手段，也是薪酬分配内部公平性的重要体现之一。改革开放后，2016年国务院国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，提出了深化劳动、人事、分配三项制度改革，强调打破“大锅饭”、“平均主义”，实行“多劳多得”，增强企业活力和竞争力，构建市场化劳动用工和收入分配机制。在这种大背景下，党中央提出了要建立和完善社会主义市场经济体制，企业逐步建立了现代企业管理制度，特别是国企普遍建立现代法人治理结构，绩效管理作为提升企业整体工作效果的手段越来越受到企业重视。党的十九大报告中明确提出“要完善干部考核评价机制，建立激励和约束并重的机制”，为绩效管理赋予了新的内涵，如何在新的市场环境下，更好的评价考核组织和员工，促进企业战略目标的实现是企业管理的重要课题。
一、国有企业绩效管理存在的问题
纵观国有企业绩效管理的轨迹，从最初的“经济责任制”到前几年的“量化”考核，再到后来非常流行的“KPI考核、目标管理、平衡计分”等等，绩效管理和考核的形式一直在变，考核的方向、内容以及方式也一直在变，但总的来说，其考核的效果良莠不齐。其主要原因有两方面：（1）宏观层面。人力资源管理与企业的发展战略相脱节， 缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系，缺乏科学合理的、能充分发挥人力资源效益的用人机制。（2）微观层面。缺乏高层领导的有效支持和推动，企业缺乏绩效文化的积淀，绩效考核制度缺乏公正性，不能充分地体现个人的业绩和贡献，人力资源部门执行不到位，不能充分调动员工的积极性和主动性，直线上下级没有达成一致性的认识和理解等等，让绩效管理流于形式。
二、 绩效考核指标体系设计
科学合理的绩效考核指标体系设计是绩效考核的核心，以笔者所在的某建筑企业（以下简称J集团）为例，绩效考核指标分为组织绩效考核指标和个人绩效考核指标。
（一）组织绩效考核指标设计
J集团下辖独立法人企业34户，集团现有职工1.6万余人，各类管理及专业人员1.3万余人，J集团从2004年建立了以契约化为核心的多层次、多元化的绩效考核体系。
1.考核形式
考核形式主要是契约化管理。每年集团根据战略目标，与各单位签订经营业绩责任书，将年度目标分解到各单位并严格考核；集团每年下达年度重点任务清单，集团相关部门对重点任务完成情况进行督办。各单位根据集团下达的目标责任书和重点任务清单，制订本单位目标任务和业绩考核细则，逐层分解至员工并严格考核。
2.考核主体
依法落实董事会对经理层成员的聘任、业绩考核和薪酬管理等权利，集团董事会与总经理、总经理与经营层成员分别签订了经营业绩考核责任书，明晰了双方权责，明确了考核内容、指标和考核办法。
3.考核内容
对所属单位考核以资本运营效益和实现国有资产的保值增值为核心，考核体系主要为1+3考核办法，即1个综合考核办法和3个配套细则，从经营业绩、党的建设和综合测评三个方面对企业进行差异化考核。实行定量分析和定性分析相结合，经营业绩考核是定量分析，主要依据财务统计报表数据，从企业财务状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况四个方面对企业进行评价；党的建设和综合测评是定性分析，主要考核履职情况，由集团领导、主管部门、企业职工组成评议小组，通过问卷调查、内部座谈等方式进行调研后打分汇总。
4.评价标准
评价指标是对企业经营业绩进行价值判断的标尺，J集团以较为客观的评价标准对所属企业经营成果进行对比，以业绩为导向，对不同功能企业设置不同考核指标，一企一策，分类考核。绩效评价标准以国务院国资委每年发布的《企业绩效评价标准值》为依据，对标行业中相应规模国有企业各个指标的标准值，每个企业以自己的实际指标值与对应的标准值对比，便可对自己的经营绩效进行评价，如某企业经营业绩与历史相比年年有进步，会得出业绩好的结果；与同行业相比差距太大，处在同行业最低水平，会得出业绩差的评价结果。
5.考核周期
J集团对所属单位考核分为年度绩效考核和任期绩效考核，任期绩效考核一般三年为一个周期。
(二)个人绩效考核指标设计
J集团实行全员绩效考核，建立了三个层次的个人绩效考核体系：（1）公司机关部门员工绩效考核指标体系。该类指标设计主要以岗位职责为依据，注重部门实际工作目标的完成效果。（2）施工项目部绩效考核指标体系。该类指标设计主要以项目管理团队承包经营合同为依托，以经济指标为主、以质量指标和安全生产指标为辅，提升项目管理效益。（3）所属企业经营者绩效考核指标体系。该类指标设计主要以经济责任指标为主，兼顾党建工作和综合评价指标，对领导班子的履职能力、工作实绩、作风建设和廉洁从业等情况进行综合考核，既考核班子也考核个人，激励和约束机制并重。考核由集团相关职能部门牵头，运用定量考核、定性评价、民主测评等方法。
三、绩效考核结果的运用
企业战略执行力是企业战略成功的关键因素，而构成企业战略执行力的核心在于绩效管理体系与人力资源其他模块的协同。如果绩效考评结果没有员工的工资定级、绩效奖金、升迁发展和薪酬调整的制度配合，一方面，难以强化员工的绩效行为，不能有效地引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能，甚至影响企业的战略目标的实现；另一方面，员工的绩效在薪酬中没有体现，员工将会对企业的绩效管理失去信心，也不能依靠企业利益动力机制形成对员工的有效约束。
（一）与薪酬分配挂钩
J集团把绩效考核的结果充分应用到薪酬体系之中，工资总额分为保障性工资和效益性工资，保障性工资由基本工资、津补贴等构成，根据职位价值和任职资格评价体系确定；效益性工资即绩效考核后发放的工作，根据绩效考核结果和能力评价体系确定。效益性工资占比不得少于总额的50%，并根据职位确定不同的比例，职位越高占比越大。
（二）与职位升降挂钩
J集团在子企业经理成员中全面实行任期制和契约化管理，签订目标责任书，绩效考核结果与员工职位晋升和负责人任免挂钩，年度考核为“优秀”的员工可以晋升等级；凡是聘期内年度综合考核连续两年考核“基本称职”或者当年考核“不称职”的子企业经理层，予以免职或者解聘。
四、绩效考核过程和结果反馈
绩效考核从某种意义来说就是对员工行为的规范和评价，员工不愿接受绩效考核，其本质上是一种自我保护意识，如何让绩效考核成为一种让员工能够接受和主动参与的管理行为，就是要构建绩效考核的沟通和反馈机制。
（一）目标导向
企业要将企业的战略目标真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么，绩效考核整个过程就是促进企业战略和员工个人目标共同实现的过程，能够很好的将企业的目标与员工的工作业绩结合起来就是良好的绩效考核文化的体现。
（二）过程沟通
绩效考核是一个不断沟通的过程，这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
在设定绩效目标时，直线上级要与员工进行充分沟通，双方就考核目标和评价标准达成一致。
绩效目标制定以后，绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，直接上级要发挥自己的作用和影响力，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩，使绩效目标朝积极的方向发展。
（三）结果反馈
绩效考核结束后，直接上级要将考核结果反馈给员工本人，通过沟通让员工明白自己的优缺点，在今后的工作中扬长避短，要让员工能够认同考核结果是公平公正公开的，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。
五、结语
综上所述，绩效管理是现代人力资源开发和管理中最复杂的环节之一，是人力资源管理奖惩、培训、薪酬以及职务升降的基础和依据。只有构建科学合理的绩效管理体系，才能客观评价组织及员工工作绩效，发挥组织及员工积极性和创造性，从而提升企业总体绩效，确保企业战略目标的实现。
