摘 要：制造业长期以来一直是我国的支柱型产业，在国民经济中具有举足轻重的战略地位。我国已经进入到工业化后期，正处于经济结构转型升级的关键时期，随着新一轮科技革命和产业变革的兴起，传统制造业的研发管理模式已经不适宜当今社会的发展需求。因此需要将项目管理的知识运用到制造业企业的新产品研发项目中，作为一种管理模式来运用，通过将企业中各项活动，包括研发业务和生产业务的流程进行合理的组织和重组，以实现对企业中各项活动进行高效的计划、组织、协调和控制，简化了管理的复杂姓，提高了管理和组织绩效，最终高效地成功实现企业战略目标。本文就项目管理在制造业企业研发项目中的应用进行了简要的分析。
关键词：制造业；项目管理；研发项目；应用
近些年，中国研发投入在GDP中的占比已经超过许多发达国家水平，远高于发展中国家。单独看制造业内部的研发投入增长也十分迅猛。制造业细分的31个子行业在2006至2016年间制造业行业R&D人员投入和经费增速分别达到年均16.0%和26.4%，远远高出了这个期间的制造业增加值增速和GDP增速[1]。
时下，面对社会不断推动发展的科技创新，以及在国家政策下资本市场日益加大的研发投入，很多制造型企业在开展项目管理规范化及进行科学高效的管理上暴露了许多问题，存在明显的不足。制造业企业往往已经具有一套固定的生产流程，当开展新产品研发项目时，往往会和传统的流程管理产生矛盾，这时候如何协调各部门资源，推进新产品研发项目顺利进行显得尤为重要，因此制定一套合理可行的项目管理办法是制造型企业保持活力，提高效率的必要条件。
一、人力资源管理的应用
多数制造行业企业的组织架构繁琐，流程环节多，当进行新产品研发时，各部门间工作沟通困难，最主要原因是开展新的研发项目，缺少全职的项目管理专员和全力协助的组织成员。在研发项目实施的过程中，企业领导通常指派设计研发人员担任项目负责人，其更多的关注部分主要集中在研发设计任务能否按时完成，从而容易导致缺乏全局观，无法把控项目的每个细节，当设计任务繁重时，容易忽略项目整体工作进程，从而无法妥善协调解决，导致项目延期。
制造业新产品研发项目的开展，项目组的所有成员通常均属于研发人员，可以说这是一个不完整的项目组。从项目管理的角度来看，一个完整的项目组应包括：项目工程师/产品工程师(负责整个项目的工程工作)、物流/包装工程师(负责产品的包装设计和供应商的包装设计确认、物流方案的制定)、测试工程师 (负责产品测试)、模具/检具工程师(负责本公司模具/检具设计与制造，供应商模具/检具的设计与制造确认)、设计/造型工程师(负责产品的设计/造型、设计FMEA等)、工厂代表(负责车间现场生产线的布局，产品试制及批产的交接)、质量协调员(负责制定与监控产品的质量目标、控制计划以及APQP状态的跟踪)、成本分析员(分析与监控整个项目的成本、利润、收益等)、采购工程师(负责原材料、外协件、设备、工装等的采购)、销售/市场代表(负责与客户信息传递、维护客户关系)人力资源代表(负责项目小组成员和现场操作人员的培训、调配)、客户代表(负责客户要求和信息输出给项目小组)、主要供应商代表(负责关键外协零件的要求、信息输入)[2]。企业中的各职能部门的人力资源有限，如果几个新产品研发项目同时进行，势必某些人员除了本身的事务性工作外，还要担负一个以上的项目工作。这是管理的一个难点，需要新产品研发项目经理或项目管理专员在制定一年新产品研发项目管理计划的时候统筹考虑，适当错开项目同时进行的时间。
二、矩阵式管理模式的应用
由于制造业组织架构的特殊性，在新的研发项目推进过程中遇到的困难，主要原因是基于企业本身项目组织模式导致的。因此在实际工作中，应采用项目经理或项目管理专员制度，即强矩阵管理。其优势在于资源集中，协调了项目团队和各部门之间的事务，可以有效提高企业的反应速度，优化组织层次，实现组织结构扁平化。没有人愿意接受繁琐而复杂的工作，项目管理就需要将项目实施过程中的每一个步骤尽可能简化，提高项目效率。当然，简化工作量的同时不能以降低项目质量为代价，需要在保证项目质量的前提下，尽量简化工作步骤，帮助团队成员不要陷入项目的某个细节中。各部门需要安排专门的协助成员服从项目经理或项目管理专员的指挥，加强项目经理或项目管理专员的调度权利。同时项目经理或项目管理专员要加强对团队成员的考核与奖励，设立考核制度可以规范项目研发过程中阶段性的管理工作，确保对项目实施过程的每一个节点的可交付物有一个科学的评估，并根据可交付物的状态对团队成员进行必要的奖励。
如果要同时开展多个研发项目，那么就需要考虑强矩阵管理的可行性，否则会失去矩阵式管理的作用，所以企业在最初新产品研发立项过程中要考虑到同时开展的研发项目不能过多，否则人力资源、成本资源无法统筹管理。新的研发项目启动之前，要对项目团队进行培训，各部门职能领导要统一协调项目工作的认知，在企业层面及时进行可操作性的管理制度，同时在项目组内建立健全的绩效考核，协调与部门日常工作的冲突，打通部门与部门之间的沟通，有效缓解管理停滞与落后的问题。
三、项目管理计划的应用
在制造企业很多新产品研发项目都呈现无序开展的状态，缺乏在企业整体层面上的总体考虑，在实际工作过程中，往往是当遇到新的研发工作任务(通常情况是客户提的需求)时立刻按日常工作模式交由研发人员进行相关工作，既缺少详细的可行性分析，也没有周全的工作计划安排。
在研发项目启动之前，应该制定详细的项目管理计划，前期计划的越周密，后期走的弯路就越少，特别是在制造业企业，返工成本是非常巨大的。项目管理计划是项目管理的规划性文件，是研发实施过程能顺利按节点有序进行的依据和基础，它从整体上指导研发项目工作，一般还需要对研发项目的人员阶段性配比数量，研发及生产制造过程中的制约因素，以及产品研发成功后的预期商务目标进行分析。项目管理计划会为研发项目提供一个进度衡量和项目控制的基准，将很好地帮助项目经理或项目管理专员领导项目团队并对项目状态做出评价。
四、沟通管理的应用
项目经理或项目管理专员要有效地调度企业各部门之间的协同工作，使后续环节中可能出现的问题在研发设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间[3]。因此通过建立各部门项目协助者之间的有效的信息交流与通讯机制，即沟通管理是十分必要的。
综合考虑各相关因素的影响，新产品研发项目中的沟通管理主要包括两个方面：
1)新产品研发项目研发团队内部沟通。成员之间主要的沟通形式是定期会议，面对面交谈，电话交谈和电子邮件。研发团队成员沟通要注意双向的，不要一味地坚持自己的设计思路，这往往是研发设计人员最容易产生的问题。涉及到影响设计方案关键指标或参数的重大的问题时，尽量采用正式评审会议的交流方式并形成统一的评审意见，杜绝可能的信息流失造成的误解。
2)新产品研发项目研发团队与企业生产团队的沟通。制造业企业很多时候研发团队和生产团队处于不同的地域，所以主要的沟通形式是定期电话会议，视频会议，电话交谈和电子邮件，另外可以建立新产品开发的信息数据库，做到资源共享。除了研发团队内部沟通需要注意的问题以外，还要注意由于工种不同，对项目理解不同，侧重点不同所引发的沟通障碍。新产品项目经理或项目管理专员要在其中起着传递信息，协调工作的作用，特别是需要将一些在生产制造阶段的工艺经验、质量经验、装配经验纳入到前期的设计考虑之中，减少后期研发团队和生产团队的冲突。
结束语
每当中国面临重大外部环境变化的时候，国家和人民对制造业发展的期望便会更加迫切。在十字路口做出选择之前，要认清现状，回顾制造业发展历程中的沉痛教训和成功经验，结合使用现代化的项目管理方式，将传统的制造业转变成为具有现代先进思想的制造行业。克服我国制造业长期以来积累的顽症，加速我国制造业的转型，才能做出科学的决策，提高了我国制造业在国际市场上的竞争力，引领中国制造业走向更美好的明天。
参考文献
[1]张斌, 邹静娴. 中国经济结构转型的进展与差距[J]. 新金融评论, 2018(3).
[2]曾伟强. 制造业的的项目管理组织新模式研究[J]. 家电科技, 2012(6):83-84.
[3]羊松. 产品开发过程的跨部门团队管理研究[D]. 复旦大学.2010.
