摘 要：一般来讲，风险管理的专业术语仅局限于金融行业，体现为对静态风险与纯粹风险的管理控制，而很少有风险管理理论直接应用于实体企业。真正突破这一传统的是COSO-ERM风险管理整体框架，对于实体企业加强风险管理能力、完善内部控制体系等方面具有十分深远的意义和影响。
关键词：COSO-ERM；风险管理；风险偏好
一、 COSO-ERM风险管理理论
改变原有COSO理论中提出的四个目标、八大要素的“立方体”结构，而是大胆进行创新，将其变成体现五大要素23项原则的“一轴五环”结构。一轴分别代表使命、愿景和核心价值观、战略及经营目标以及提高绩效水平。每一环代表一个要素，分别为风险治理与文化、风险、战略和目标设定、执行中的风险、风险信息、沟通和报告以及监控全面风险管理的绩效表现等五个方面。在COSO-ERM框架体系下，主要包括五大要素23项原则，作为相互关联的要素和项目，每个原则对应着要素的具体概念和内容。这些原则作为企业风险管理的实践工作中十分重要的一部分，能够指导组织如何采取风险管理措施。
二、构建资产管理公司非金债业务风险管理框架的可行性
在此风险管理框架下，资产管理公司作为一个明确创造价值的经济实体，首先要通过设定管理层的使命、愿景和价值观、组织架构、战略目标以及日常运营等治理结构来开展业务活动，在此过程中风险管理要与公司高层决策和现状息息相关，从而将资产管理公司的整体绩效整合到日常经营活动中。通过实施风险管理工作，能够帮助资产管理公司实现绩效和盈利的双重目标，防止和减少资源的损失。
三、 构建资产管理公司非金债业务风险管理框架
（一）风险治理结构和文化
首先，资产管理公司应建立完善的治理与运营组织架构，和符合公司核心价值观的风险管理目标和战略目标。遵守诚信和道德价值观，将风险责任落实到每一位公司员工，充分利用好人力资源，通过员工自身认知来加强风险管理。其次，通过设立有丰富专业经验人员组成的董事会来行使风险监督职责。保持一定的独立性，时刻监督战略和经营目标的执行情况，提供必要的建议，查找出管理过程中的纰漏。并通过董事会行使风险监督的职责，担起风险治理的责任，帮助管理层达成战略和经营的目标。此外通过实施问责制和奖惩制，规范和约束管理层和治理层相关人员，保持企业核心价值观和行为标准“边走边谈”，将风险管理责任明确到个人头上，坚守行为准则和期望的能力，评估专业胜任能力，酌情给予奖励分配或纪律处分。
（二）风险、战略和目标设定
资产管理公司考虑符合公司发展现状和非金债业务外部环境因素所带来的风险，设定公司风险偏好。风险偏好是基于使命、愿景及核心价值观下对非金债业务所能接受的风险类型和影响程度，通过设置参数来确定是“低风险偏好”或“高风险偏好”，从而评估公司的风险管理能力和成熟度。通过SWOT分析、建模、评估、收益预测、竞争对手分析、情景分析等方法来确定资产管理公司的风险偏好，保证风险偏好与公司的业务目标和战略目标保持一致，避免出现超过风险容忍度的项目，对公司造成不可避免的损失。
（三） 执行中的风险
在资产管理公司非金债业务全流程中，通过风险识别工具识别和评估出可能影响战略和经营目标实现的风险，将风险按照重要性和严重程度进行优先级排序，剔除可接受的风险，针对重大风险采取控制活动的应对措施，并且在各个层级进行监控绩效变化。这样，就能够以组合观的方式确定资产管理公司在战略和经营目标下非金债业务所承担的风险。
（四）风险信息、沟通和报告
信息沟通是一个持续反复提供、共享和获取信息的过程，贯穿公司各个层级、各个部门、每个人。对于资产管理公司来讲，要建立信息沟通反馈机制，通过风险管理，将公司的管理理念和战略目标传达到每一层级，便于各级别人员了解个人角色。并且将业务风险信息及时反馈给企业管理者。利用信息系统来获取、处理和管理数据与信息，可以更灵活地做决策，拥有竞争优势。此外，从外部利益相关者处获取的信息能够分析出不断变化的客户需求和偏好，来随时改变风险应对策略。最终公司各级人员都能积极开展风险管理工作，理解风险、文化和业绩之间的相互关系，以及去提升战略和目标的决策。
（五）监测全面风险管理的绩效表现
对于资产管理公司来说，非金债业务开展的最终目的是为了实现利益最大化。因此，在风险管理工作开展后，要针对非金债业务实施的风险管理框架进行验证，是否真正带来经济效益。在这一检验过程中，引入风险调整资本收益法RAROC，在考虑承担了多大风险的基础上评价非金债业务的盈利情况。通过筛选重点客户、重点行业、重点地区，分散资产和风险，实现风险控制与收益最大化之间的平衡。采用风险调整资本收益法RAROC对非金债业务进行绩效评价，一方面通过计算扣除风险和预期损失的资本成本，直接将资本与业务收益挂钩，极大程度避免了项目损失；另一方面，通过考核长期性的绩效水平，避免非金债业务人员追求短期利益，而给资产管理公司带来不必要的损失。
此外，在评价其盈利情况时，必须实时监控风险管理工作的实施情况，考虑其可能会影响到战略和经营目标的变化以及非金债业务的绩效。对出现的风险重大变化情况，及时向上级传递，并应当持续建立在非金债业务执行过程中。通过对非金债业务的业务绩效持续评估，判断其风险管理是否合适，多次反馈调整，不断优化风险管理系统和流程。
参考文献
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[2]司马则茜，程莎. 企业集团全面风险管理集成框架[J].会计之友，2015（12）：50-54.
