摘 要：局人力资源部对各级领导干部的选拔任用已经有较为成熟的机制和管理制度，然而，随着建筑业市场和国内经济形式不断变化，竞争越来越激烈，因此，对于企业来说，要在竞争中不断保持活力，选拔任用优秀的人才充实领导人员队伍起着至关重要的作用。
关键词：创新；领导；选拔；任用
【正文】
局人力资源部对各级领导干部的选拔任用已经有较为成熟的机制和管理制度，本文结合自己在的工作经验，对于创新领导人员选拔任用方式谈几点思考。
一、把思想上靠得住作为选拔任用领导干部的基础条件和先决条件
选拔任用政治素质高，品德优良，服从大局，服从领导，听从指挥，靠得住的人充实领导人员队伍中去。否则，领导人员即便是有一定工作能力，政治思想上靠不住，在团队中难以形成合力和向心力，起的作用还会适得其反。
二、 不拘一格，多方考察选拔任用领导人员
在充分执行局选人用人相关制度的同时，可参考采用其他方式选拔任用领导干部。
“举效廉”就是推举品行优良，办事高效清廉的各级单位部门负责人进入后备干部纳入培养计划。具体做法：年度或半年度对各分公司或者子公司部门经理同样进行考核，在考核优秀的人员中选取一定比例，纳入后备干部人选调局总部部门考察工作能力或者在原单位考察，考察期为半年，合格之后可以调配任用。
“察自荐”就是对于勇于自荐的人员进行考察。因为勇于自荐的人，往往对企业认同感强，爱岗爱企，对企业忠诚度较高，是“靠得住”的人。同时自荐者也具备一定技能或者工作能力，也是想干事、能干事的人。可以通过考察调研确定其是否“善团结”和“在状态”。这类人员如果经过考察得到任用会倍加珍惜机会，也在工作中会尽可能的发挥自己的才智。
三、 重视选拔任用项目基层工作经验丰富的干部
领导人员要想起到“领”和“导”的作用，必须精通业务。在项目施工一线，管理和技术方面的理论知识才能在实践中得到运用和升华。因此，选拔领导人员要从培养一线基层技术和管理人才做起。
把培养基层技术干部作为选拔任用领导人员起点和重点。避免让每年招收的毕业生做分包队称“二监理”。具体的做法是：一是把毕业生技术员分别安排到协作队伍或班组中工作，这样以来既可以充实施工一线班组的技术力量也可以把控施工时的安全、进度、技术和质量；二是技术员在工作的第一年实行轮岗工作，在一年的轮岗工作中通过考察，确定年轻技术管部的培养方向，为每一位技术员定位，量身定做辅助其制定职业生涯规划。年轻技术干部轮岗工作制度，还可以培养一专多能的技术管理人才。
同时，要求各公司和项目部制定人才培养长短期规划和方案，经理书记为负责人作为人才培养的第一责任人。
四、将专业技术上过得硬作为选拔任用领导人员的硬指标和重要条件
专业技术过得硬是指在自己专业领域具备扎实的理论知识和丰富的工作经验。例如：学土木工程的技术人员要想担任项目经理，需要从技术员做起、经过技术主管、工区主任、工程部长、项目副总工/总工或者项目副经理等职务。对于勤奋踏实，能力较强，进步较快的技术干部可以缩短培养周期。经过层层历练走上领导岗位的人才，才能处变不惊，敢于担当，能够担当。
“术业有专攻”，在选拔任用领导人员方面，强调专业干部干专业的事情，管专业工作。例如：在项目经理选聘任用上，可以将总工工作经历作为一个考察条件；公司机关的领导干部要从具有项目一线工作经历的领导人员中选拔。
五、 推行领导人员本部与基层轮岗
通过进行岗位轮换，提高领导干部综合素质。把是否经过多岗位锻炼，是否在几个岗位上都能取得明显的工作实绩作为干部提拔任用的依据。要通过岗位轮换，使后备干部熟悉各种工作规章制度和流程，掌握工作规律，积累工作经验。把长期在领导机关缺乏基层工作经验的后备干部交流到基层锻炼，把长期在基层工作的后备干部交流到上级机关锻炼培养，把长期在业务部门工作的后备干部交流到综合部门锻炼，把预提拔为主职的干部放在辅助性领导岗位轮岗培养。这样，专业技术类的后备干部有一定的相关领域的管理工作经历，机关工作的后备干部有一定的基层工作经历。
六、 逐步实现片区化生产经营和领导人员属地化
近几年，国内建筑市场竞争越来越激烈，这就要求公司创新经营思维和经营模式，推行片区化生产经营，是一个行之有效的发展思路，这对于领导人员的数量和综合素质都提出了有较高要求。因此，推行领导人员属地化管理，不但提高了属地化的领导人员的归属感，而且增加了属地化领导人员队伍的稳定性。
七、 加大领导人员外部交流
对于一个企业来说，加大领导人员外部交流，往往会给企业注入新鲜血液，最大限度激发领导人员队伍的活力。如果一个企业领导人员队伍的交流比较少，可能会产生以下问题。
首先，是管理思路上容易故步自封、闭门造车。领导人员在企业从事管理工作，需要具有一定的管理能力、领导能力、协调能力、组织能力等各方面的综合能力。这些能力的培养和养成主要来自于领导人员过去的学习积累和工作经验，在实际的管理工作中，更多的依靠的是领导人员自己对工作的理解，将企业管理知识活学活用。如果领导人员队伍缺乏交流，工作中管理上很容易受组织惯性模式和个人惯性思维的影响，出现惯性思维，故步自封，闭门造车，阻碍企业的变革与发展。另外，兄弟单位之间的先进的管理理念和经验也很难得到广泛推广。
其次，是容易形成部门利益或小团体利益。领导人员之间交流的缺失，形成部门利益或小团体利益。一个企业长时间独立性过强容易导致一些问题。第一，在考虑问题时，仅从本单位的利益出发考虑问题，容易片面的、孤立地、局部的思考问题或决策，容易忽视全局的整体利益。第二，容易导致各同级别单位之间在争取市场、人力和财力等方面资源容易出现不正当的竞争，容易出现内耗，形成内部竞争，导致出现矛盾，不利于资源整合，出现部门利益或小团体利益。
解决交流较少的方法需要对症下药，同样要从领导人员自身和局总部提供交流平台入手。积极为领导人员提供交流的平台，创造领导人员交流的需求，激发领导人员交流的欲望。通过施工技术交流会、技术质量分析会、现场观摩会和管理人员培训会等多种形式的交流平台可以分享管理经验，增强沟通，增进友谊。达到领导人员的自身提升、管理提升和业绩提升的目标，这样可以激发领导人员交流沟通的动机。
首先，是举办交流会、经验分享会等交流会议。这种方法的优点是可以在短时间内集中很多二级单位领导人员一起进行交流沟通和经验分享，激发头脑风暴，产生意外的收获。
第二，是观摩学习。这种方法是找到一个标杆单位，组织其他单位领导人员组成观摩团，到标杆单位观摩学习。这种方法的优点是可以组织领导人员进行集中的系统地实地考察，直观性很强。参观人员易理解，接受快，效果明显。但也要防止观摩作秀，走马观花，避免搞形式主义。
第三，是挂职锻炼。可以将领导人员安排或者推荐到同行业或者地方单位进行挂职锻炼。其优点是可以开阔视野，放开眼界，充分学习同行业的先进技术和经验。
八、 加大领导人员市场化选聘力度
领导人员队伍组建和构成脱离了市场化选聘，会造成在领导人员队伍上的近亲繁殖，不利于企业的改革和健康发展。市场化选聘人才和领导干部的优点是效率高，见效快，但是要真正做到和做好市场化选聘还需注意一下几点。
首先，是要解放思想。我局原有的领导人员选聘工作市场化程度较低，加大市场化选聘力度是用人制度方面的一项较大的思想和体制机制的变革，将会涉及到战略策略、价值观念、思维方式、管理方式等诸多方面。所以要真正推行市场化选聘领导干部，首先要解放思想，从思想上冲破原有干部任用模式，打开思想枷锁。
第二，在推行市场化选聘的过程中，一定要处理好领导人员队伍的稳定事宜。领导人员市场化选聘力度加大可以封堵领导人员队伍结构起到很好的促进作用，但是如果一些问题处理的不好，也很可能会形成小团伙或小帮派，影响大局和整体利益。这需要在领导班子组建过程中加以注意：一是可以采取权力合理分配的原则，避免有相关利益的人员过于集中或者某个领导的权利过于集中；二是实行关键岗位领导（如：经营和财务岗位）实行上级委派制；三加强领导班子思想政治教育和党风廉政建体系建立；四是实行领导班子人员（包括关键岗位领导人员，如：经营和财务岗位）以两年或三年为期限的交流任职制度。
