摘 要：部分管理者在对绩效考核的认识、定标、执行、反馈上存在不足，阻碍了考核效用的发挥，致使企业竞争力低下、发展生态较差。本文从绩效考核的定义、原则、标准等追本溯源，剖析了目前国有企业绩效考核工作中存在的通病问题，针对性地提出了加强宣传、突出量化、狠抓监督、及时总结、善用考核杠杆等五大改进建议。
关键词：国有企业；绩效考核；改进建议
党的十九大对深化国有企业改革提出了明确任务和新的更高要求，而现今的市场竞争日趋激烈，尤其在有民营企业涉足的领域，国企日益缺乏竞争力。在这一新形势下，国企尤其要注重人力资源管理的改革与完善，重中之重是大力改进绩效考核工作，追根溯源，深入剖析当前工作不足，积极推行科学有效的全员性绩效考核，以此提升员工绩效和企业整体效益。
1、人力资源绩效考核相关概念分析
1.1绩效考核的定义
绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并且将上述结果反馈给员工的过程。
1.2绩效考核的原则
在日常操作中，绩效考核应遵循四大原则：一是过程公开，确保绩效考核达到理想和目标的同一性。二是依据明确，确保令行禁止。三是双向监督，确保公司全员的绩效考核出以公心、公平公正。四是反馈修正，确保整体工作沿着健康轨道良性循环。
1.3绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度，主要包括四个方面：一是工作绩效考核，如利润增长、成本控制、市场份额等。二是工作行为考核，如出勤率、客户满意度、合理化建议采纳次数等。三是工作能力考核，如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。四是工作态度考核，如创新精神、责任感、自信心等。
2、国有企业绩效考核的应有效用与价值
2.1用于工资的调整和奖金的分配
这可直接体现为对员工的激励。对绩效不良的，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；对绩效优良的，遵循客观的衡量尺度实施工资调整，有利于提高薪酬的内部公平感。
2.2形成绩效改善与提高的良性循环
管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，把绩效考核结果以及相关记录作为重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
2.3为员工的岗位调整提供客观量化的参考依据
对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。
2.4推动实现企业发展与员工成长的“同促共进”
每位企业的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标，考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向，因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展，个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。
3、国有企业现阶段人力资源绩效考核存在问题分析
3.1考核工作重结果不重宣传
很多国企管理者认为绩效管理只是为了进行薪酬分配，只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使员工认为此项工作是企业对自己工的一种变相束缚，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。
3.2考核标准任性有失科学
多数国企管理部门人员复杂，生产经营过程不尽相同，导致实际操作中的考核存在诸多乱象：一是绩效标准缺乏统一性，使考核系统因被肢解而难以整合。二是绩效考核标准单一，易导致员工在后续工作中顾此失彼。三是绩效标准模糊不明确，与员工所从事的具体工作之间关联性不大，评价者很难把握尺度,易造成考核不公平的现象。
3.3考核执行表里不一走过场
虽然大多数国企都在发放绩效奖金，在签定目标责任书时也把奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，并明确了若干考核等级和对应的等级比例数，但在实际考核操作中员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，而是实行无原则的“和稀泥”式的好人主义或由着领导“凭着感觉走”，绩效考核流于形式，影响集体团结和发展活力。
3.4考核控制没有形成闭环
绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈四个环节中的一环，如果单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，只关注结果而不问过程，这样的结果是没有意义的。但很多企业忽视或缺乏过程指导与监督环节，也不重视考核总结，考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效地利用和转化考核结果，使得考核作用不能充分发挥。
4、国有企业人力资源绩效考核的改进措施
4.1加强宣传，确保人人重视绩效考核
国有企业要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。并将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡，形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业与员工双赢和谐发展。
4.2突出量化，确保考核标准科学可行
从考核体系的完整性出发，国有企业要根据所处行业特性，从机构编制、岗位规范、职责编制和目标设定开始，认真梳理绩效考核的每一个环节，夯实工作基础。尤其要紧密结合生产经营的实际情况，抓住企业重点工作指标和关键环节，量化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比。
4.3狠抓监督，确保考核执行实事求是
国有企业要充分考虑平时考核的权重，解决平时考核与年终考核脱节的问题。可以采取部门为单位每月进行一次考核，并将考核结果累积起来；全单位每季度考核一次，拉开部门之间的档次；年终由全单位进行总考核，评出部门、员工年终考核档次。并建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。
4.4及时总结，确保考核工作良性循环
考核结束中，应认真及时地总结经验和不足，根据考核结果分析员工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见，以利于今后考核工作的改进。同时，有必要企业建立考核申述制度，加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策的作用。
4.5善用考核杠杆，确保人才效应全面释放
考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。一要善于利用绩效考核的结果发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。二要将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动；三要充分发挥绩效考核结果在专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人导向。
5、国有企业绩效考核需重点关注事项
上世纪九十年代初，人力资源管理理念及相关操作被从国外引进以后，绩效管理的概念和手段也被随之引进。至今近三十年，我们发现，当初引进并实施绩效考核的初衷是好的，但在执行层面缺面临相当大的阻力与难度。在大多数国有企业中，即使是用科学的绩效考核办法将所有人的绩效水平都考核出来，并且有了一个明确的结果，却很少有对结果采取相应对策的情况出现，多数情况下是不了了之的，西方绩效考核理念及一整套操作真正扎根并实现“中国化”并不顺利。
如何将国外先进的绩效考核手段与国情进行有效结合，应该是我们目前阶段所需要探讨的主要问题和重点关注的方面。毋庸置疑，国外的绩效管理是简单的、科学的、客观的，而我们国有企业的现状却是复杂的；一名员工的留用与否是很难用工作的能力来单一决定的，它还相应的伴随有关系、人情等各种因素的影响。必须承认，国有企业绩效考核工作的改进与完善还有很长一条路要走。在这期间，我们有必要把人情、关系、面子等因素真正削除，只有这样，才会有一个科学的考核依据、科学的考核过程、科学的考核结果、科学的改进措施，也只有这样，企业才会优化员工的整体素质，提升整体绩效，最终创收，实现综合效益的最大化。
6、结束语
国有企业绩效考核涉及面广、内容复杂、环节繁琐，是一项长期而细致的系统性工作，出现不同的问题在所难免，但相关改进措施势在必行。新形势下，企业应结合自身实际，及时发现问题、正视问题、解决问题，运用先进的绩效考核方法，提升考核的科学性、实效性和激励性，充分发挥绩效考核在国企提高核心竞争的巨大作用，实现员工与企业的和谐发展。
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