摘 要：现代企业中专业个人的贡献愈发重要，越来越多的企业认识到这一点并采用扁平式、少层级的组织架构以授权的方式弱化经理人的职权来实现调动员工的积极性且提高工作能力的目的。然而授权并未在本质上解决经理人与员工的固有矛盾，其只是企业发展助推下的一次渐变式改革的成果，但我们不能否认其对于改善矛盾关系并逐渐在企业内部营造弱化权利的内部环境的积极作用。在企业迅速新陈代谢的二十一世纪，优秀人才拥有近乎于无限的选择，在这样的时代背景的催化下，两者的矛盾浮现并逐渐演变成发展阻碍，企业想要在竞争中凸显这是唯一可实现的路径。
关键词：经理人职权；员工效率；矛盾演变
一、经理人职权如何分配和界定
1.经理人职权与其工作效率
经理人作为企业管理层级，其自身属性要求企业赋予其一定职权以区别与普通员工并通过职权发挥其管理知识才能。然而这个职权范围的界定并没有一个合理的标准，以至于经常出现经理人权责不对等的现象，不仅影响经理人的工作效率更是影响了经理人所属员工的效率。在此前提下，正确界定经理人职权变得尤为重要，然而随着管理层级的不同、管理部门的不同，经理人的职权授予变得更加复杂与困难。职权对于经理人而言即是工匠手中的工具，经理人运用自己的知识经验使用工具将企业打磨成形并不断锤炼，但是当一名铁匠手持的是木匠的工具，那么再好的经理人也难以发挥作用。
2.经理人职权不对等带来的隐患
“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”。传统的经理人控制着员工的薪水、升迁、工作量、岗位调配以及能否有一份工作，他们的权力甚至触及了你工作外的私人时间。尽管经理不一定会不公正的通过这些职权来刻意刁难控制员工，但是在这样众多职权在手的情况下，经理人不可避免的会出现滥用的可能。并且拥有的职权和其自身属性极易让经理人对员工产生优越感进而盛气凌人，甚至在遇到比自己优秀的员工时做出排挤压迫的行为致使企业失去优秀人才。从而不断激化经理人与员工的矛盾，企业运营环境不断恶化。
3.经理人职权分配及其控制
首先，应该给经理人适当授权，在授权时应当遵循权责一致的准则，做到授权适度，控制有度。此外，职权划分的复杂性决定了授权的正确性存在偏颇，于是职权的调配控制显得尤为重要、犹在划分之上。经理人职权是否正确分配有证与企业生产运作效率是否提高，员工积极性以及工作能力是否增强。因此，提高员工在经理人职权划分过程中的发言权已成为必然之举，收集员工的反馈，综合分析经理人与员工的信息反馈做出最有利于企业的经理人职权分配。
二、如何激发员工积极性以及提高工作能力
1.员工需要更多的自由度
麻省理工大学的理查德·洛克对比了墨西哥的两家耐克T恤衫工厂的情况。A工厂给工人更多的自由，请他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。B工厂对生产车间进行严格控制，要求公认恪守分派的任务，设定了严格的规则明确的工作时间和方式。结果发现A工厂的工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍，工资收入更高。从案例中可以看出给予员工更多的自由度，能够有效的提升员工的工作积极性以及生产效率，尽管这个现象并没有被证实是一个企业运营规律，但是给予员工一定的自由度有利于更好的挖掘员工内在的潜力，有助于企业与员工个人价值的实现并在实现过程中加强员工对企业的归属感。
2.激发员工主人翁意识
员工是企业最为庞大的群体，尽管在职务上有别于管理层，但是在企业运营上可谓是平等的，都是为了同一个目标奋斗。经理人因为其自身职务的特殊性较容易产生主人翁意识，在认同所在企业的前提下会不懈的为企业的良性发展而努力。而员工在大多数企业所处地位均是底层——普通员工，再加上与经理人之间的矛盾，使得员工在主人翁意识的树立滞后于甚至是阻碍于经理人。然而员工作为企业重要的一部分，其主人翁意识对于企业的作为较经理人更为重要，员工作为企业最主要的群体，其职业技能以及业务水准在主人翁意识的牵引下的提高对企业的贡献是难以估量的。
三、企业文化的建设对于企业的重要作用
企业文化在现代企业的作用不断地凸显，越来越多的企业认识到其重要性并不同程度不同形式的在建设着自身的企业文化。企业文化的建设首先对于企业员工具有一定的激励作用，有助于员工树立正确的主人翁意识并使之在运用在企业有效的地方。此外，企业文化还是企业内部最好的调和剂，在企业文化的引导下，企业内部有了一致的目标，在一直的目标的前提作用下，经理人与员工的矛盾能够很好的得到缓和。“文化可以把战略当早餐一样吃掉”，尽管是一句略显荒谬话，但是细思下确有其道理，在传统的企业管理中战略的地位尤为重要，被称为是企业的指南针。但是企业文化本身作为企业的目标使命以及价值观念等的集合体所在，跟随着企业文化的指引发展无疑比战略更为正确。战略随着市场竞争环境的变化会有所变化，但是企业文化一旦形成，其内核本质是不会变化的，是企业的根本。
四、启示
经理人与员工的固有矛盾存在于现代企业结构体制下，尽管采取了少层级，扁平式的架构，依然只是阶段性缓和。等级差别没有消除，矛盾根源就不可能被消除。员工因传统以来的经理人的行为以及等级差别，会在工作中不自觉的表现出等级差别，这是短期无法改变的行为习惯。管理层又因其自身属性的特殊性，需要有别于员工的职能，或许可以将职能尽可能的与等级分离弱化两者的联系。与德鲁克提出的管理集团的所有成员都叫做管理者，进而在分级中实现级别与职能区别开。此举给企业管理带来的新的方式，为之后的解决方案提供的方向。但是在哲学上思考经理人与员工的矛盾，矛盾是不可能被消除的，但是我们能够尽可能地让其不是那么的尖锐，在两者均可接受的范围，以实现企业的正常运营。此前，就已经提到企业文化的作用，企业文化是企业发展逐渐走向成熟的产物，代表着高水平的管理水平，事实也证明其重要的作用，通过对企业文化的不断建设、完善，能够更好的发挥其调和剂的作用。
