摘 要：全面预算管理作为一种新型财务管理机制，在施工企业快速发展过程中，起着重要的战略推动及风险控制作用，但仍有相当一部分企业在参与程度、管理深度等方面存在一些问题，导致全面预算管理不能达到预想效果。本文通过分析当前施工企业全面预算管理的理念及实际操作误区，对如何解决此类问题提出了自己的看法和建议，旨在对施工企业全面预算管理研究提供一定的参考。
关键词：施工企业；全面预算；管理误区；对策
近年来，得益于国家"一带一路"等重大战略实施，基建领域蓬勃发展，施工企业业务规模扩增迅速，大型建筑集团呈现出集团总部、二级局公司、三级子公司、四级项目部的管理层级，在管理链条拉长的同时，统筹布局、将经营目标等战略分解落实到各层级的需求越发迫切，基于此，全面预算这种现代管理模式日益被重视和接受，特别是大型施工企业纷纷把全面预算管理当作改进管理模式、加强集中管理的重要手段和突破口。但在实际工作中，由于管理理念与管理能力的偏差，在全面预算管理的推进中存在着一些误区，其科学性和合理性有待改进。
一、全面预算管理误区
（一） 认为全面预算可有可无，缺乏足够的重视
施工企业将盈利作为第一目标，往往更为重视市场开发、生产经营等实际业务，很多企业管理者对全面预算没有深入、透彻的理解，以为全面预算仅仅只是一个简单的预算，与传统的预算模式没有区别，对企业的管理提升没有什么帮助，并且认为全面预算操作复杂，不仅浪费时间，而且浪费精力，不值得投入大量的人力、物力去组织实施。在这种思维定势下，全面预算管理往往流于形式，不编制预算或简单应付编制预算了事、编制了预算但根本不具备执行可行性等现象频出，导致企业全面预算管理越发被边缘化，无法真正起到全面预算应有的作用。
（二） 将全面预算等同于财务预算，全员参与程度低
全面预算需要对未来的经济行为及相应的财务状况进行全面的预测与筹划，是一个专业、科学、系统的管理过程，因为涉及到大量财务指标与逻辑数据，以报表的形式对外披露，容易被很多企业管理者误认为全面预算就是财务预算，或者只是财务预算的简单延伸，因此，全面预算就应该、也只有由财务部门来负责实施，是部门内部工作，导致财务人员苦不堪言。殊不知，全面预算的重要特征之一就是其覆盖了企业生产经营的方方面面，除了资金预算、费用预算等传统意义上的财务预算内容外，还有采购、生产、销售等预算内容，并非财务部门沟通协调就能独立完成，没有全员参与，按照管理职责分别编制、汇总，不可能获得可靠的数据来源。
（三） 全面预算编制视野狭窄，与企业战略等脱节
全面预算编制是整个管理过程的发起点，预算编制是否科学、预算目标是否合理，都直接影响到施工企业全面预算的实施效果。这块问题集中表现在以下三个方面，一是战略高度不够，仅考虑内部资源、生产能力，未考虑企业面临的行业发展趋势、市场竞争形势等因素，未与企业制定的战略绑定、结合，编制的全面预算形式简单、内容空泛；二是时间周期不够，仅考虑短期投入、产出与年度经营目标，未考虑企业中长期发展规划，导致不同期间的全面预算目标前后脱节、延续性差；三是深度整合不够，参与全面预算编制的相关部门、人员仅从自身业务出发，例如经营部门只考虑新签合同额的完成，工程部门只关注生产进度目标，财务部门只重视营业额、利润额、现金流等数据指标，缺少将施工企业生产经营每个阶段紧密联系在一起的整合步骤，全面预算编制质量难以得到保证。
（四） 忽视全面预算执行与考核，未真正体现管理实效
施工企业在全面预算管理中，普遍存在重编制、轻执行、弱考核现象，缺乏健全有效的全面预算控制与奖惩机制。预算执行环节中，各部门不能严格按照预算要求，执行各个环节的生产经营活动，全面预算没有真正成为全员行动上的指南、管理上的硬约束，此外，缺乏预算执行效果的全盘分析，仅仅由财务部门将实际数值与预算目标值进行简单的对比，没有从源头深入剖析，找出差异与漏洞，并制定可行性解决措施。预算考核环节中，考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，考核结果未与企业管理者、员工奖惩直接挂钩，导致全面预算失去其应有的权威性及严肃性。
二、全面预算管理改进措施
（一）深入理解全面预算管理的内涵及重要性
全面预算管理是通过预算编制、执行、控制、考评与激励等系列活动，全面提高企业经营效率和管理水平，实现企业价值最大化的一种管理方法，它从最初的计划、协调职能，逐步扩延到具有控制、激励和评价等功能，成为一种综合的能够贯彻企业战略方针的经营机制，在企业内部控制中处于核心位置。施工企业引入现代化全面预算管理机制，具有重要的应用意义，它将企业战略与经营目标以数据的形式分解、细化，优化统筹内外资源配置，量化各部门具体工作目标，通过一定的激励政策督促企业全员参与到生产经营活动各个方面，降低施工企业快速扩张过程中出现的上下目标偏差、考核标准缺失等风险，最终实现企业目标。
（二）健全全面预算管理架构体系
全面预算管理事关企业发展大局，管理层要打破仅财务负责实施的思维局限，做好顶层设计，提高全员参与度。在组织架构建立方面，结合施工单位特点，搭建全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算管理责任部门三级架构，全面预算管理委员会是领导决策机构，通常由公司总经理担任主任，总会计师担任副主任，其他公司领导、各部门负责人组成委员，全面预算管理办公室是办事机构，通常设在财务部，起着上传下达的枢纽作用，全面预算管理责任部门是预算的执行反馈层，负责本部门的具体工作。在制度体系保障方面，应将全面预算管理内容纳入企业核心制度体系，并制定专项的管理办法及操作细则，明确管理要点、各级管理职责。在全面预算管理流程方面，从预算编制出发，采用先自上而下、再自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总的形式，历经向全面预算管理责任部门下达预算目标、全面预算管理责任部门编制预算草案并上报、全面预算管理办公室审查平衡、全面预算管理委员会审议批准并下达执行的全过程。
（三）提高全面预算管理的战略导向性
企业战略明确了企业的经营方向、远期目标，设定了企业的经营方针和行动指南，对完成目标所需开展工作进行了全盘筹划与布局，在企业经营管理活动中起着导向作用，全面预算管理作为企业战略实施的关键抓手，要与企业战略绑定、结合起来。预算目标的设立和制定，需要以企业的战略计划为基础，综合考虑国家政策、行业形势、内外资源、市场竞争等因素，在不同的战略发展阶段，做出主动的调整与匹配，具体到施工企业预算编制环节，就是在每年的预算启动前，公司领导班子应明确提出公司发展战略，全面预算管理部门据此下达、审查、批准预算目标。同时，为避免短视行为损害企业长期利益，全面预算管理应树立长期理念，在长期战略目标的基础上，整合内部业务与流程，分期编制、实施预算。
（四）重视全面预算执行与考核环节
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全过程管理的系统综合性工程，全面预算编制一旦完成，即进入实施环节。预算目标确定后，没有特殊情况，原则上不予调整，以确保目标的刚性，施工企业全面预算管理责任部门应严格执行预算方案，努力完成既定预算目标。预算的执行情况应以月度、季度、年度为周期汇总，过程中实施动态监控，由全面预算管理委员会负责统筹组织，将执行结果与预算目标进行对比，各责任部门均参与其中，共同找出差异根源，并制定行之有效的解决方案。为充分调动全员参与的积极性，要制定专项考核奖惩办法，将全面预算实施成效与企业管理者、员工的绩效挂钩，实行月度预先考核、季度按期兑现、年度最终清算的激励方式，做到奖惩分明。
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