一、问题提出
新经济模式指平台经济、共享经济、微经济三位一体协同发展的一种生态系统。由于中国经济环境的特点——小企业众多，互联网平台因此实现了指数型的成长，赋能小企业，使其快速利用平台搭建起平台经济、共享经济的新格局。从国外的Uber司机、Airbnb房东、Instacarter买手、Taskbabbit达人到国内的易到、滴滴出行、猪八戒网、众筹等一系列共享经济的模式塑造了人们在未来的多种可能。
分享经济企业通常采用轻资产运营的方式，由一个核心团队或分散在各地的多个核心团队外接全球或当地的闲置资源满足用户需求，获得利润。这就意味着除了传统正式员工外，企业的员工还包括数量众多、范围广泛、结构复杂的闲置资源的生产者（王震，2015）。这样一来，企业的组织结构和边界都将被打破，由此也会带来系列问题。大企业模式能否与小微企业的硅谷模式兼容？平台和激励是否足够强大？企业的边界在哪，企业可以采取哪些措施？
二、相关理论基础
（1）分享经济理论
分享经济（Sharing Economy）的概念始于协同消费（Collaborative Consumption），马丁·威尔茨（1984）将其发展为分享经济，但由于缺乏技术支持等原因，这一概念在当时并未引起关注，直到信息技术迅速发展的新世纪，在全球经济危机的压力下，这一概念才逐渐获得全球共识。目前学界对分享经济并没有统一的明确定义。但一般认为，分享经济是一种基于互联网信息技术对闲置资源进行点对点（peer-to-peer）交换的新兴经济形式，又有点对点经济、共享经济、协同经济等多种别称，这些闲置资源可以是有形的产品，也可以是无形的资源，如信息、服务等。
（2）组织结构和组织边界
科斯在《企业的性质》一书中提出交易费用的概念，并认为组织是市场的替代物，企业因为交易费用而存在。探讨企业组织结构的演变规律和组织边界问题将为企业发展提供很好的思路和解决企业当前现状存在的问题。随着新时期的到来，企业组织结构发生了很大的变化，传统的直线职能制已经完全无法适应组织的发展。组织结构决定了不同职能部门相互分工和协作的方式。
组织边界的决定因素仍是组织理论中一个长期未解的问题（Hart，1995）。先前研究有关企业边界的决策主要表现为根据交易成本最小化的原则在自制和外购之间做出选择：如果自制完成一项业务的成本低于外购的成本，那么企业就应该扩大自己的边界；相反，如果外购的成本低于自制，那么企业就应该收缩自己的边界（Williamson，1985）。
三、案例描述
本文通过收集整理二手资料，利用探索性的单案例研究方法，试图解释共享经济现象背后的“why”和“how”的问题，以此明确分享经济组织结构的变革趋势以及组织边界带来的管理问题的解决方案。本文选取海尔为案例论证对象，原因如下：（1）海尔的车小微平台运作方式属于典型的分享经济模式；（2）海尔车小微诞生于海尔“三化”改造，打造“小微生态”的形势下，受海尔影响，其组织结构有独到之处，且成体系，具有总结推广的价值。
海尔集团一直是传统的“金字塔”结构，但在互联网时代，组织必须化整为零，去贴近碎片化的用户需求，也即“去层级化”“去中心化”。2005年海尔内部开始实行“人单合一”的经营模式，将原有的五个层级、十个职级的组织结构扁平化为“三级三类自主经营体”同时以“倒三角”的倒逼机制进行资源配置。最上层的用户是价值创造的起点，一级自主经营体的员工直面市场需求，倒逼企业二三级自主经营体为其提供资源和支持。2012年，海尔进行“三化”改造，将企业解构为嵌套式的各级平台。平台化改造后的海尔集团划分为三大领域：690、1169 和集团 FU。其中690为海尔产业平台，1169是综合渠道服务系统，两个领域分别拥有数个行业平台，行业平台下又有数个小微公司，平台与小微公司呈产权关系。
组织扁平化消灭了海尔的层级，目前海尔只有三类人：平台主、小微主和创客。平台主负责规划本行业内的业务布局，小微主是小微企业的负责人，创客即小微团队成员。日日顺是1169领域内的一个行业平台，而车小微是搭载在日日顺平台上的小微企业。车小微秉承海尔“轻资产”的理念，以加盟车辆取代自有车辆开展业务。车小微在组织结构方面也受海尔扁平化的影响，尽可能减少组织层级，目前仅有两级——小微主、小微成员，以平台型组织取代科层制组织。
四、案例分析
钱德勒认为环境决定战略，组织结构应当跟随战略。工业化和产业化造就了生产的大规模，供需冲突日益尖锐。纵向一体化、产业链等组织形式随着生产活动的日益复杂，其交易成本有所增加。信息爆炸等因素带来复杂多变的市场状况，个性化定制的“长尾”需求，要求企业具有应对市场的灵活性和生产的柔性。经济危机的压力、环保意识的觉醒使消费者的消费观念发生变化，从主张“所有权”到仅获取部分“使用权”。智能终端、大数据分析、云计算技术的发展使得通过技术手段实现供需动态匹配成为可能。这催生了新型商业模式。进入门槛的降低，创业企业如雨后春笋蓬勃而出，分享经济逐渐掀起热潮。知识型员工群体的壮大、城市化水平的提高，催生了年轻群体对SOHO、自由职业的需求。这一切的变化都昭示着传统的科层制结构、正规化的管理不再适合经济形势和企业战略要求，必须进行组织变革。分享经济的形势下，组织呈现出如下特征：
1．去中心化。互联网技术带来的是资源配置方式的革命性改变。科斯认为市场和企业是配置资源的两种方式。每一个贴近用户的个体都有机会实现闲置资源的价值，也就具有资源配置的话语权。资源配置权的转移使得关键岗位和关键流程的重要性降低，失去中心的地位，因此组织呈现出扁平化、去中心化的特点。
2．无边界化。分享经济中，无边界的组织能够使平台企业在仅拥有平台而不拥有产品的情况下，通过自由进出的资源或服务满足用户需求。组织正在被一种临时性的契约关系所取代，无边界的平台组织是基于价值创造的松散组织，资源提供者和用户通过平台将分散的资源整合起来，发挥其效能。运营平台的组织也随着各类资源的接入而呈现无边界化甚至虚拟化的特点。
3．平台化。组织去中心化和组织的无边界化会造成组织平台化的后果。平台作为一种快速配置资源的框架，将取代管理成为新的资源配置手段，这意味着组织将从他组织向自组织过渡，管理阶层逐渐消亡，科层制为扁平化的极简团队所取代。
五、研究发现
互联网极大地提升了社会协作的效率，从企业内部来讲，各类资源的共享，使得组织管理成本下降；从企业外部来讲，市场的交易成本也迅速下降，但是下降速度远远大于企业内部协作成本下降的速度，所以企业与市场的边界逐渐不清晰，而组织也由传统的结构模式向云端制发展，同时还有三个基本结论：
（1）分享经济企业其组织将会呈现去中心化，无边界化直至平台化的特点；
（2）分享经济企业中平台团队员工将会转变为资源接口人，掌握“谁拥有资源”的知识尤为重要，其背后对接的资源将彰显其岗位竞争力；
（3）分享经济企业中有一类全新的员工角色——服务类员工（或称资源生产者），服务类员工除了提供服务外，还可以作为分享经济企业的用户帮助企业发现新的业务机遇，以及作为分享经济企业未来增值服务的基础，为此企业必须加强对资源生产者的审核、监管，提供多种层次内容的培训开发，并通过激励措施鼓励服务者提高服务质量以及用户交互的能力。
参考文献
［1］ Ashkenas R N，Prahalad C K，Bossidy L A．The boundaryless organization：breaking the chains of organizational structure [M]．Jossey-Bass Publishers，1995
［2］ Oliver Hart. Firms，Contracts and Financial Structure [M]．Oxford University Press，1995
［3］高原．共享经济的现状及其在中国的发展趋势[J]．经营管理者，2015（35）：232
