摘 要：在我国烟草企业发展过程中，各企业对于管理的重视程度越来越高，但在实际管理运行过程中依然存在着较多的管理问题点，本文以烟草企业现有各种管理体系、管理要求、管理方法为基础，以企业流程为着眼点，以流程优化为落脚点，通过流程优化实现整合管理，以期达到降低企业运营成本，提高管理效率的目的。
关键词：烟草企业；流程活动；优化整合；成本效率
一、前言
众所周知，管理是企业发展永恒的话题，近一个多世纪以来，伴随着工业革命和社会化分工的出现，各种管理理论、管理思想纷纷涌现，企业管理经历了从以泰罗“科学管理理论”为代表的古典理论到以哈默和钱皮的“企业再造”为代表的当代理论的转变。对企业管理的研究也从单纯的理论研究逐渐过渡到对理论和实践结合的研究，在持续的研究过程中，学者们发现，无论企业的规模大小，企业流程始终是客观存在的，迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在著作中将业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品[1]。国际标准化组织也对流程（Process）进行了定义，在国内将其翻译为“过程”，ISO将过程定义为“将输入转换为输出的相互关联或相互作用的一组活动”[2]。学界对流程的真正认知是从哈默和钱皮开始的，他们起初对流程的研究直接从流程再造开始，但在实践过程中，企业流程再造有很高的风险，他们自己承认“50%到70%从事再造的企业都没有达到预期的效果，或者说是失败了”。而在后续的研究实践中，将温和式改革融入到流程管理中，取得了不错的效果，因此后来很多公司都采用了流程优化的方式提升企业管理。
随着经济社会的发展，很多企业在组织结构、人员配置、业务规模等方面都逐渐扩大，企业变得更加复杂，产生了更多的运营成本，对企业整体运营效率和效益产生了较大的影响。企业为了克服这些困难，采用了很多管理手段措施来应对，如引进各种管理体系，采用各种管理工具，学习各种管理制度和标准，但在实践中却没有获得期望的效果。笔者认为，其根本原因在于企业只是从表面上看到了管理存在的问题，而未看到问题的本质，即企业管理流程是否存在问题。因此如何将企业现有的管理体系、管理制度和标准以及管理工具进行必要的整合，使其真正落实到企业管理流程上，将是企业面临和需要解决的关键问题。
整合管理在以往企业管理研究中并不多见，其更多出现在大型企业并购或者企业重组过程中。郑海龙，李树丞指出，基于企业并购的整合管理是指：并购方企业与目标企业在通过收购与兼并等形式进行资产重组的情况下，通过整合管理，使双方企业的有形资产与无形资产有机地融合、企业的经营结构更加合理、企业的管理体制与组织结构更加完善、企业的人力资本更加高效地运用，从而达到企业并购前预期的价值创造目标。他们同时给出了四阶段整合管理模型[3]。翟江涛，敖华认为，企业整合管理是企业为了获取持续成功，管理层需要选择适合企业的战略，不断优化体现在战略管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等职能管理中的流程，并且通过制度建设与文化建设使导致流程优化的动力以及流程优化的结果得以巩固[4]。易捷在研究中提出了整合管理内容及实施要点，包括业务、管理机制、企业文化和人力资源的整合。对业务的整合应围绕核心业务流程的需要，以企业整体优化为目标，充分利用IT技术重建或改造业务流程。对管理机制的整合提出要以业务流程为主导，实现组织的柔性化、动态化、高效运作和有效控制，同时应建立和健全管理制度[5]。
上述学者对企业整合管理做了很多有益的研究，多数学者都将整合管理和业务流程紧密联系在一起，为有整合管理需求的企业提供了很具价值的参考。本文拟在充分借鉴和吸收前人研究经验的基础上，结合笔者所在的烟草企业具体实践，以综合行政管理为例，在流程优化基础上，全面整合企业管理体系、制度标准、管理工具，寻找管理问题点，破解管理难题，以降低企业管理和运营成本，提升企业管理和运营效率。
二、必要性研究
笔者所在的烟草企业在我国是一个相对特殊的经济实体，2003年烟草行业分营前，实行的是工商一体化统一调拨的烟草产品生产销售模式。烟草工业与商业分营后，烟草商业依然留在各级烟草专卖局内部，依托各级烟草专卖局构建全国性的烟草统一销售网络，烟草商业体系是一个完全由国家和各级烟草专卖局垄断的网络体系。烟草行业目前的体制可以简单概括为高度计划下的市场化运营，其主要原因是烟草行业也由传统的“大一统”的计划经济体制发展而来，而烟草行业的改革进程远远落后于我国经济体制改革的进程，所以至今依然保留着浓厚计划经济色彩和行业封闭、行业垄断等特征，其中最突出的表现是“产量”和“价格”的双重控制和“烟草专卖制度”[6]。
在市场经济条件下，烟草企业运作方式与之前计划经济体制下的运作方式相比已经发生了非常大的变化，加强了“以市场为导向”的企业管理，服务意识逐渐增强，在维护国家利益和消费者利益方面做了积极努力。烟草企业先后开展完成了“质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系”等三标一体管理体系认证工作，并积极推进“管理创一流”等活动，在企业管理方面做出了很多有益的尝试和努力，并取得了一定的效果。但烟草企业在从计划经济向市场经济转变过程中，不可避免地保留了部分传统条件下形成的弊病，又无法完全及时吸取现代管理理论的精华来改善和解决存在的问题，进而很大程度上影响了企业管理效率。
烟草企业作为大型国有企业，其组织结构的复杂性导致了企业内部存在很多流程，同时国家局以及省公司在某些具体工作制度要求上给出了指导意见和指示精神，但由于各地企业面临的实际不同，在具体操作层面无法给出统一的标准。另外，由于人力资源配置等原因，烟草企业常存在“一人多岗”情况，而在具体工作上，更多是落到人员而不是岗位上，这就导致很多流程上的活动职责不清，因此各市（州）公司在具体流程运转上多有不顺畅的情况存在，人员间或部门间相互扯皮的现象比较常见。再者，拥有较浓厚行政色彩的烟草企业在跨职能、跨部门、跨岗位的工作处理上，效率显得相对低下，无法真正实现从“活动到活动”的协同作业，更多情况下遵守的是岗位职务对应层面的工作配合。
从前文所述可以简单概括出烟草企业管理中存在的问题：烟草企业有很多流程，但是存在重复的流程和活动节点，流程运作不顺畅，流程中的职责权限不清晰，工作制度多且部分标准不统一。这些企业日常工作中出现的问题实质是企业管理问题，具体说是企业流程问题，对企业现有流程进行优化，找出管理问题点，明确管理着力点，是企业在市场经济条件下提升自身管理水平，消除浪费，降低成本，提高效率的必然选择。
三、基于流程优化的解决方案
（一）解决方案概述
一般而言，大型企业综合行政管理工作是涉及工作内容最多、工作岗位和人员最多、跨部门跨职能最多的一类工作，因此综合行政管理流程也最容易出现前文提到的问题。为此，笔者特意选择了烟草企业综合行政管理作为试点研究，以其中具有代表性的流程进行实证研究，力图寻找出一条可以解决烟草企业整合管理的道路。一个完整的解决方案应该包括调研发现的问题，针对问题的解决思路，基于解决思路并结合理论实践的解决措施，以及最终形成并予以展现的成果。
基于前文已述烟草企业中存在的问题提出解决思路，即在依据行业体系要求，管理制度标准的基础上，通过梳理企业管理流程，发现管理问题点，并结合理论实践进行流程优化，对接国家局体系管理的总体要求、对接精益管理、对接工作标准化、对接员工绩效，最终达到可沟通、可执行、可交付及可改进，实现流程优化基础上的整合管理。
流程梳理的方法和步骤通常由以下几方面构成：首先通过各部门相关人员沟通交流及头脑风暴法梳理企业每一级流程以及流程中的各项活动，然后分析每个活动的输入输出项确定活动的合理性并通过增加、减少活动或调整活动间顺序以确定流程；接着将流程上的活动配置到具体的部门岗位，落实岗位具体的职责权限，包括主责岗位，协作岗位及检查岗位等；随后结合行业管理要求、标杆企业经验、企业内部制度以及工作人员总结的经验，确定流程中每个活动的工作标准；最后确定每个活动的输出成果，以及对应每个活动的绩效指标要求。
笔者在企业工作中，经过长期实践和研究思考后发现，在企业管理层面，一般存在四种类型的管理问题点，即管理空白点，管理无效点，管理重复点以及管理分散点，这些管理问题点的存在对于企业日常工作和运营往往会造成一定的影响，这些问题起初看上去并非会对企业整体产生巨大的破坏力，但是长期来看，其对企业流程运转、企业管理水平以及企业管理和运行效率都会产生非常明显的阻碍作用。其中，管理空白点指在企业管理中，未被关注到或管理到的流程活动节点；管理无效点指在企业管理中，虽然对流程活动节点进行了一定的管理，但管理没有起到作用和效果；管理重复点是指在企业管理中，不同部门岗位或用不同制度标准对同一个流程活动节点进行同样的管理，造成了重复管理；管理分散点是指在企业管理中，本来需要进行统一集中归口管理但实际却处于分散管理状态下的流程活动节点。
下面以综合行政管理工作中的会议管理流程为例，探讨其中存在的问题点以及相对应的流程优化基础上整合管理的解决方案。
（二）会议管理流程
对于烟草企业而言，会议是较为有效的工作方式之一，对会议流程的管理很大程度上可以体现企业的管理水平。会议管理流程可初步归纳为会议计划、会议筹备以及会议实施流程。
首次对会议管理流程（一级流程）进行梳理时，将其分为三个二级流程，分为是会议计划管理流程，会议筹备管理流程以及会议实施管理流程。在优化过程中，按照流程、活动、部门岗位、职责权限、工作标准、成果、绩效指标等步骤进行流程的优化确定。在此，对会议实施管理流程的优化进行重点解读。
1、流程整合
会议筹备和会议实施过程流程在首次梳理时，是分开进行的。
会议筹备管理流程由以下活动组成：办公室发布会议通知，需求部门起草文件材料，需求部门负责人、办公室、办公室分管领导、局长（经理）分别对文件材料进行审核，然后交由需求部门印制文件材料，统计参会人员，进行会议接待和会场布置，由办公室协助进行。
会议实施流程由以下活动组成：需求部门进行会议申请，分管领导和局长（经理）进行审核，办公室协助需求部门进行会议筹备，需求部门召开会议并撰写会议纪要，由局长经理签发会议纪要，然后由需求部门进行发布。
在对流程进行优化时发现，会议实施管理流程中已经包含了会议筹备的活动，因此选择将两个流程进行合并。合并后的会议实施管理包括以下活动：需求部门进行会议申请，经办公室主任、需求部门分管领导、局长经理审核后，办公室文秘发布会议通知，需求部门起草文件资料、进行会前准备，办公室行政办公管理员对会前准备情况进行监督检查，然后召开会议会涉及到会议接待，触发子流程，会议结束后进行会议结算触发费用报销子流程，发布会议纪要触发发文管理子流程，最终由办公室文秘进行归档。
2、管理问题点
在会议实施流程中，存在很多管理问题点，下面选择几项具有代表性的予以说明。管理空白点：会议申请没有落实到具体岗位，输出结果无法确定；会议申请审核未落实到具体岗位；起草文件资料缺少工作标准；会前准备缺少流程关联关系的接口以及精细化的工作标准；监督检查缺少流程控制；会议结算以及发布会议纪要缺少流程关联关系。管理重复点：会议申请活动中，会议项目及预算审核流程重复，《会议审批表》和《会议预算表》信息重复；召开会议活动中，会议室的使用缺少统一管理。管理无效点：起草文件资料缺少关于文件资料有效性的判断要求。管理分散点：会前准备的准备工作未明确分配；召开会议时，会场服务及设施设备缺少管理。
3、问题点的解决
在优化整合时，将会议申请明确输出的结果，确定可交付标准，并且将会议审批和会议预算审批流程整合为一个；在起草文件资料时，提炼经办人员的工作经验；会前准备过程，增加了活动与子流程的接口，整理各项制度要求、总结经办岗位工作经验、参考行业先进标准制定完成精细化的工作标准；在监督检查时，增加控制节点，明确控制节点的职责权限和工作标准；会议申请时，删除重复审核点，将表单进行整合；召开会议，明确会议室使用归口管理岗位及要求，增加会前检查工作等。通过上述措施，将具有诸多管理问题点的会议实施管理进行了有效的优化整合。
4、工作标准的整合
流程的工作标准要求在优化前，大多是文件式的描述，缺乏与具体活动的对应。在优化整合后，将文件式的工作要求转变为流程式的活动标准。每个流程中每个活动后面对应这个活动的工作标准，以及活动的输出即表单、报告等，在关键性活动上会标明绩效指标要求。
5、表单的整合
在流程优化前，会议实施涉及到两个表单——《会议审批表》及《会议预算表》。会议审批表内容包括：申报部门和时间、会议主题、拟定会议召开起止时间、会议主持人、所需参会人员、会议计划解决问题、会议室准备要求、分管领导审批意见、公司其他领导审批意见。会议预算表内容包括：会议名称、会议预计收费、会议预计支出、领导审批、办公室负责人签字、承办部门负责人签字。通过分析表单内容和填写表单的人员、时间等要素发现，两个表单都是由需求部门在同一时间进行填报，并同时由相关领导进行审核，因此可以将两个表单进行整合。
整合后的会议审批表内容包括：申报部门和时间、会议时间、会议主持人、会议地点、会议预算（住宿费、餐费、会场费）、申报部门审核、办公室审核、分管领导审批意见、公司主要领导审批意见、填报人等。除了表单原有的内容外，新整合后的表单增加了会议类型选项控制（计划内或者计划外）、增加了会议记录员，对参会人员选项进行了细化（选项包括市公司领导、机关部门负责人、基层单位主要负责人、基层单位班子成员、基层单位综合办负责人、党员、团员、工会会员、员工代表、其他）、对会场布置选项进行了细化（选择包括桌牌、会标、条幅、音响、笔记本电脑、笔和笔记本、投影仪等视频设备、已被确认需在会上发放的文件资料、茶杯、茶叶、水等）。
表单经过整合后，会议需求部门进行会议申请时，只需填写一个表单就可以完成会议申请事项。并且对填写内容的细化，可以明确标准，减少沟通成本，提高效率。
通过这一实际案例的分析，可以充分体会到流程优化整合的优势，不仅将整个企业的流程梳理清晰，落实到每个活动节点，而且每个部门岗位人员可以清晰地了解到自己需要做和可以做哪些工作，并且有对应的精细化的工作标准，提高工作效率，大大节省了平时工作沟通成本，强化了细节管理，真正实现了精益管理和卓越绩效的要求。
四、推广探究
本次选取了企业中非常具有代表性的综合行政管理作为试点，进行流程优化基础上的整合管理研究。从前期工作来看，取得了比较显著的效果。在企业内部，可以将试点总结出来的经验带到其他部门的流程优化中，通过以点带面，将这种提升管理的方法在企业内部推行。完善企业自身管理流程的同时，也可以将优秀的经验传递到行业内其他兄弟企业，共同推动全行业管理水平的提升。
参考文献
[1]M.Hummer,J.Champy.改革公司——企业革命的宣言书[M].胡毓源,徐荻洲,周敦仁译.上海译文出版社,1998.
[2] ISO/TC 176/SC 2/N 544R3. 过程方法的概念及其在管理体系中应用的指南[S].袁能之译,2008.
[3]郑海龙,李树丞. 基于企业并购的整合管理研究[J]. 中国管理科学,2002,8:64-69.
[4]翟江涛,敖华. 企业整合管理浅析[J]. 生产力研究,2007（7）:153-185.
[5]易捷. 论企业重组中的整合管理[D]. 湖南师范大学,硕士学位论文,2002,3.
[6]王健男. 中国烟草行业改革与发展研究[D]. 吉林大学,博士学位论文,2011,12.
作者简介：谭新生（1976-），男，四川武胜人，博士研究生，毕业于南开大学，研究方向企业管理，现任四川省烟草公司雅安市公司党组书记；徐志刚（1974-），男，安徽芦江人，现任四川省烟草公司雅安市公司办公室主任；高大军（1970-），男，四川天全人，现任四川省烟草公司雅安市公司企管科副科长；张洪（1968-），女，四川郫县人，现就职四川省烟草公司雅安市公司。
