近年来国内卷烟行业在控烟形势日益严峻的条件下不断强化自身管理，通过开展对标、创建优秀基层单位、六个能力建设活动贯穿引入多种先进管理方法和工具持续提升关键绩效水平。卷烟工厂作为最基层的单位也在此过程中得到了提升，作为以生产为核心职能的卷烟工厂生产管理依然是重头戏，如何在保障安全、保证质量的前提下进一步挖潜力、追目标、创红利呢？实施精益生产无疑是当前的必然选择，因此今年烟草行业大力推行精益管理，并开展“精益十佳”评选活动，就是要推动卷烟工厂深入开展精益管理在新的形势下寻找新的突破口。开展精益管理不可急于求成、贪大求全，要实现准时化的拉式生产，以国内卷烟销售体制的现状，卷烟工厂还有漫长的路要走。因此首先要打牢精益生产的基础，有了良好的基础才能循序渐进、水到渠成。那么卷烟工厂需要打牢哪些基础以及如何做呢？下文试以蚌埠卷烟厂（下称蚌烟）为例简要论述。
一、多管齐下，强化安全保障
安徽中烟工业有限责任公司总经理朱建华曾说过“安全是天，安全是地……”，由此可见安全的重要性。没有安全作保障或者说抛开安全谈精益生产就好比是无源之水、无本之木，无论是6S、SOP、IE、TPM都离不开安全或者说源于安全的要求。因此必须不遗余力持续抓好抓实安全生产，打牢安全基础，才有其他基础可言，人的生命是无价的，安全风险不能容忍。怎样打牢这个基础呢，蚌烟通过多年的实践取得了连续九年“全国安康杯竞赛优胜企业”、“安徽省安康杯竞赛示范企业”的称号。他们的实践证明：强化安全保障至少应从以下几点入手：
1、强化职业健康安全和环境管理体系推进工作
要积极推进贯标工作从“建标”到“用标”转变。一是根据企业年度职业健康安全和环境目标、指标情况，每年制定目标、指标方案一览表，明确保证各项目标、指标完成的管理方案、投入资金、主管部门及具体完成日期。二是根据外部情况的变化，适时调整、更新企业适用法律法规、重要危险源和环境因素清单，组织开展危险源和环境因素年度辨识评价工作，确保各环节危险源和环境因素辨识到位、措施得当。三是结合企业重要危险源调整以及危险废物报废处置等情况，及时组织对管理标准、应急预案、现场处置方案、操作规程进行修订不断完善体系运行文件。四是定期开展文件执行率自查，重点选取安全检查、安全教育和相关方管理文件编制《文件执行率检查表》，组织人员对文件涉及部门开展执行情况检查，有效提升安全管理制度的执行力度。五是加强职业卫生和环境源点监控，委托资质单位对环境因素及职业危害因素进行检测，落实员工职业卫生培训和体检工作，制定减排工作计划，做好污水处理、除尘等设施的运行维护，有效控制废水、废气、噪声及工业粉尘对环境及职业健康的影响。六是加强内审员培训，将厂内全面审核与选取重点部门实施模拟审核相结合，并组织安全管理人员分别与重点部门相关人员座谈、交流，研讨、实施重点、难点问题改进。积极整改落实审核组提出的不符合和改进建议，持续改进、不断提高体系运行效率和过程控制能力。
2、不断强化应急管理体系建设工作
要以增强应急能力为主线，不断健全应急机制，有部署、有措施的稳步推进应急管理工作。结合企业应急管理的动态变化情况，在地方安监局和厂两级评审的基础上，修订完善总体、专项和现场处置方案等三级应急预案文件，有效提升各级预案的适用性和有效性。细化年度应急预案演练计划，实施两级演练，将现场处置演练任务落到部门，突出以练代训，切实提高现场实际应急处置能力。在组织各级人员开展消防技能培训的基础上，可以举办消防运动会、消防应急技能竞赛，以岗位练兵、集中训练、技能比武为手段，有效提升员工应急救援技能。每年应委托有资质的相关方实施消防外部维保，定期对各类消防设施、器材进行检查、维保，对各类系统进行功能和联动测试，采用目视化管理手段制作各类操作规程看板，明确安全操作程序和故障排除方法，也可以切实提高安全设施保障能力，有效提升人防技防协同能力。
3、持续提升安全生产标准化能力
安全生产标准化是指通过建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态，并持续改进，不断加强企业安全生产规范化建设。是企业基础工作和基层工作，是全员、全天候、全过程、全方位的工作。这一定义涵盖了企业安全生产工作的全局，从建章立制、改善设备设施状况、规范作业人员行为等方面提出了具体要求，是企业实现管理标准化、现场标准化、操作标准化的基本要求和衡量尺度；是企业夯实安全管理基础、提高设备本质安全程度、加强人员安全意识、落实企业安全生产主体责任、建设安全生产长效机制的有效途径；是安全生产理论创新的重要内容；是科学发展、安全发展战略的基础工作；是创新安全监管体制的重要手段。烟草行业安全标准化规范2011年发布以来，对推动行业安全管理起到了很好的指导作用，工厂达标活动如火如荼，但要达到一级水平，专业达标、岗位达标是难点。那么卷烟工厂如何推进呢？
一是要结合企业实际，编制安全标准化专业达标实施方案，确定专业达标工作的具体实施细则、实施计划及方法措施，并立足推进班组/岗位安全管理、技术标准的执行力度，制订安全标准化班组/岗位达标实施方案，明确创建工作要点和达标工作思路。二是要组织开展班组安全达标建设和安全员标准化业务知识培训，印制、下发安全标准化考评检查标准，并针对行业安全标准化考评检查标准与前期标准中内容及考评要求的变化，组织召开专题讲座，力求不断提高各级人员对标准的理解和掌握。三是要落实重点部门组织生产、机修班组和安全员分别针对标准化基础、现场管理部分条款要求，排查部门软件和现场管理情况，以此提升部门自主安全管理能力。四是要结合标准化考评标准编制各专业标准考评表，抽调安全管理和专业技术人员，按月度滚动实施对标自评。五是要在组织人员深入基层部门、班组沟通交流，广泛征求意见的基础上，编制班组/岗位安全达标创建标准，分别针对生产车间、物流、行政等不同部门实施班组/岗位达标自评摸底，并组织班组长、兼职安全员进行座谈、讲解达标建设要点。
二、多措并举，强化质量保障
质量是企业的生命。烟草行业是一个备受关注和争议的行业，产品质量事关产品发展、公司发展乃至与行业发展，容不得有半点闪失，是我们赖以生存和发展的基石。烟草行业要做“诚信烟草、责任烟草”，产品质量就是这一理念的具体体现，是践性行业“两个至上”的根本要求。烟草工业企业目前正处于发展的关键时期，产品质量不能有丝毫懈怠，更不能有任何问题，否则会对公司发展直接产生致命打击。
1、要结合“四个转变”，工艺保质量
1）要由结果控制向过程控制转变
要以精益生产思想为指导，利用精益工具实现从“结果控制质量”到“过程控制质量”的转变。以前的“结果控制质量”是各道工序加工完之后进行最终检验，将不合格品报废，然后转出，这样就失去了源头和中间控制的环节，造成有缺陷的在制品也加工，容易出现批量事故风险。实行过程控制必须全员参与，关键是对车间所有员工要进行质量控制培训，进而提高大家的“质量意识”，使其意识到经过自己加工的产品，必须要保证每件都是合格的。对外协来料要进行初步检验，确认无问题、缺陷再派发到各单元进行加工。在加工过程中要严格执行检验制度，做到互相提醒，各负其责。操作者发现质量问题时立即停机，及时报告班长，班长组织开现场会，分析原因，做到三不放过：1.质量问题原因不查清不放过。2.质量问题不解决不放过。3.责任人不处理不放过。待问题解决以后，把不合格品进行隔离，然后跟踪稳定后再进行加工，把质量问题解决在单元内，做到不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷，绝不让不合格品流出加工单元。
2）要由控制指标向控制参数转变
随着卷烟生产自动化水平的提高，设备也越来越复杂，由于采用了大量的传感设备，机器内部的参数已经可以及时准确地获知，这就为质量控制由控制过程指标向控制内部参数转变提供了有利条件。站在精益的角度，我们就要研究机器内部的参数之间的动态关系对过程指标会有什么样的影响，如何找到并固化最佳的参数以防止操作差异带来的质量波动，这需要大量细致的工作。参数化研究的过程中要特别注意几点：一是要保证参数的准确性，这就要求监视测量设备要准确；二是要选取有代表性的研究对象，包括有代表性的操作者、设备、牌名等；三是要预估带来的风险，以防在调整中造成质量波动；四是要在取得成果后及时评估并采取措施通过标准化固化成果，也就是通过制度明确参数管理的全过程，包括如何设置、如何检查、如何考核、如何奖惩等，防止出现反弹。
3）要由人工控制经验决策向自动化控制科学决策转变
有了参数化作支撑就可以将参数化的成果通过信息化手段固化在控制程序里，这样才能有效地避免人工控制经验决策带来的差异，也就不同操作者控制的结果更加接近。为了保证实现这个转变，首先要通过大量的实验研究最佳参数组合并参数化，这是前提，因为参数不实现自动化控制，又要求操作者保证指标，那么人工介入、经验决策就在所难免。为了避免无效的劳动可以先从关键工序、特殊工序来下手开展参数化。其次要解决自动化控制带来的人员利用率不足的问题，要把操作者的精力从人工控制转到点检、巡查上来，扩大视野，一旦开机后就交给设备操作，人员要观察设备、仪器仪表、在制品的状态，及时发现问题，处理异常，确保质量可控。
4）要由在制品质量检验职能向在线仪器仪表检测校验职能转变
由于自动化水平的提升，工序间没有了停顿，所以原有的检验人员在制品质量检验都是在产品流入下道工序以后才出结果，所以其意义已经不再是单工序质量控制，工序的质量控制已经由在线质量监视测量设备来完成。因此，在制品的检验结果是为了给在线仪器仪表的校验提供依据。比如烟丝水分的在制品检验结果就是为了验证在线水分仪的精度误差，以便及时校准水分仪确保在线检测的准确性，进而保证水分控制的有效性。在这个职能转变的过程中既要避免盲目频繁调整仪器修正值，又要防止调整不及时带来的风险，因此一定要做好相关的规范，使得员工明白新的工作何时干、如何干、结果如何传递，确保在线仪器仪表的准确性。
2、完善质量管理体系，运行保质量
抓好卷烟品质要紧紧围绕卷烟上水平，以完善质量管理体系为抓手，以提升基础管理水平、保证质量为目标，进一步完善管理制度和管理流程，梳理并优化各环节工作流程，促使体系不断持续改进，推动质量管理水平迈上新台阶。要突出四个重点：一是注重目标引领。建立符合企业发展需要、自上而下、层层支撑、全程引领的目标指标体系，确保目标管理的科学性、有效性，发挥目标管理的驱动和引领作用。二是夯实管理基础。以加强基础管理为出发点和落脚点，着力解决好固化和创新的问题。在体系建设过程中，持续优化“健全有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理”五项基础管理工作。三是突出流程精细化管理。以实现流程价值最大化为原则，通过减少流程管理中的七种浪费：动作的浪费、等待的浪费、信息流不畅的浪费、不良品的浪费、过分加工的浪费、搬运的浪费、库存的浪费，来优化和改善流程，持续提升管理效率。四是突出信息化技术与体系建设的有机结合。要运用信息化手段支撑、运行、管控体系，实现管理进步、管理创新、管理提升。
3、开展质量OPL，技能保质量
OPL（One Point Lesson）一般被称为单点课程，又称一点课，是一种在现场进行培训的教育方式。OPL具有将班组成员由被教育者转变成了教育者；使每一个员工有了展示自己风采和魅力的机会；教育容易进行，容易推广等特点。
经过近年来对质量缺陷的分析，并结合质量体系内部审核的事实发现：卷烟工厂经过多年质量体系建设，质量体系控制和员工意识已不是影响卷接包质量的主要因素。通过对近年来的质量反馈及考核数据分析发现，单项质量缺陷往往分散在大多数机台及人员上，而少数人员很少出现某一单项缺陷甚至常年不出质量问题，反差很大。由此我们认为个人操作能力已成为造成卷接包质量差异的首要因素。通过对质量优异的少数对象开展进一步的调查我们发现：个别优秀的操作工通过规范的操作加上长期摸索钻研的技巧，能有效的避免在他人生产中易于产生的质量缺陷。同时，在对与之配合的优秀维修工的调查过程中我们也发现，对于故障的处理、质量的改善，他们也有自己的心得，快速处理、行之有效。
从这些可以看出，在生产一线专家型员工的身上隐含着重要的实用的日常工作技能知识。仅仅靠师傅带徒弟的模式，不仅存在着知识传递衰减、变形等客观问题，也会受到一些个人能力、态度等主观因素的影响。这些隐性的知识一般都是存在于员工、专家头脑中的心得，体会，经验等。这些知识一般都是紧贴问题解决方案，是多年问题解决方案积累的精华是知识中的核心。由此可见我们需要开展质量控制OPL，通过课程的开发，将隐形的知识显性化，通过先进方法的共享，持续改进员工操作技能，才能有效预防质量缺陷的发生。
质量OPL推行中重点为通过消除质量缺陷源改善质量，我们要动员和号召每个员工把自己的智慧贡献出来，以5W1H的方法撰写单点课程教材。组织人员对编制的单点课程教材进行评审后，由撰写人或其他组员来担任讲师进行现场培训，培训的教材在车间的公示栏进行公示。活动之初，最好由一些技术骨干来主写和主讲，以此作为典范，逐渐带动其他员工踊跃参加OPL撰写和培训。培训后一段时间内应组织人员对培训效果进行评价，确有实效的要给予撰写人一定的奖励措施，这是对员工的认可，是此项工作持续推进的动力。
4、导入FMEA，预防保质量
潜在失效模式与后果分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA），是在产品/过程/服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。卷烟生产设备的自动化水平很高，实际连续作业中的质量风险比起维护、保养、换排名等过程要小很多。因此过程FMEA（也记为p-FMEA）特别适宜于用来分析5M1E发生变化的过程中带来的质量风险。PFMEA的分析在卷烟工厂运用一般有几个关键步骤：（1）确定与工艺生产或产品制造过程相关的潜在失效模式与起因；（2）评价失效对产品质量和顾客的潜在影响； （3）找出减少失效发生或失效条件的过程控制变量，并制定纠正和预防措施；（4）编制潜在失效模式分级表，确保严重的失效模式得到优先控制；（5）跟踪控制措施的实施情况，更新失效模式分级表。需要注意的是：
a）PFMEA是不断更新的，是动态的。要求在产品开发/过程开发或生产制造过程中对PFMEA进行不断的更新和处理，无论是以往的历史经验或是可能发生的缺陷都应体现。
b）在进行PFMEA时一定要对缺陷及其风险进行客观地与实际相符的评定,不能擅自推断，造成PFMEA缺乏准确性。
c）PFMEA不是表面的东西，是小组成员集体的努力，应该包括但不局限于设计、制造、质量、服务等部门。
d）PFMEA是一种有目的的方法，可以通过这种方法及早发现缺陷，对缺陷的风险进行评估，然后制定避免这些缺陷的对策。
5、开展QC活动，改进保质量
QC小组活动作为群众质量管理活动的一种组织形式，一直是企业持续改进质量的有效工具。要确保企业在更高、更好、更实的标准上深入推进QC活动，促进行业质量管理水平全面提升，首先QC活动要紧紧围绕提高产品质量、降低质量风险来展开。要发动全员，增强小组成员的质量意识、参与意识、问题意识、改进意识，有针对性地选择课题，行之有效地解决生产运营中存在的问题。其次要加强培训教育，熟悉、掌握和运用统计工具。通过内外培训、骨干先行、以点带面等多种方式对各级管理人员和技术骨干进行QC活动知识和方法的培训。通过专家培训授课，不断提升员工对QC活动意义、作用以及开展方法、途径的认知和了解，同时也提高员工处理解决问题的综合能力。三是加强过程管理。QC小组的日常活动是依靠管理制度作保证，检查考核来落实。从立项至成果验收，按照PDCA循环的模式进行全过程监督指导，实现良性循环。四是积极探索创新。质量是企业生存的保证，而创新是企业效益的源泉。QC活动要充分发挥广大职工的主动性、创造性，用新思维、新方法改善现状，达到改进目的。
6、完善考核机制，激励保质量
恰当的运用考核机制，针对目标、任务的完成情况给予相应的激励可以有效调动员工参与质量管理的积极性和主动性。卷烟工厂因其特殊性要注意几点：一是针对不同的对象采取不同的激励措施，比如制丝车间的指标就是整条线关联的，如果对某个指标按岗位奖励就会影响团队意识，因为没有上下游密切配合实现不了结果。卷接包车间就可以按单机组考核，因为及组件是互相独立的，有利于树立创先争优的局面。二是要注重考核的方式及权重，特别是过分突出产量就会导致员工为追求个人利益牺牲质量，过分苛求质量又会导致质量成本的增加。因此考核的尺度应是动态的、适宜的需要做大量的分析和评价，最好结合员工的走访了解不同岗位的想法，掌握第一手资料才能有的放矢。三是要谨慎运用负激励，因为负激励运用不当会引起员工消极情绪。所以运用中首先要公平、公正、公开，还要与受惩罚者沟通让其受到教育，因为处罚不是目的。此外还要依据犯错程度和性质分级处罚，切忌一棍子把人打死，员工不是罪犯，要给人改过的机会。
三、深入推进6S，培养员工素养。
6S现场管理模式是经实践证明为一种先进、实用性强的现场管理系统方法，主要功能是为企业解决用好空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、重视安全等问题。成功的导入6S，深入推进6 S可以改善和提高企业形象，促进工作效率提高，缩短作业周期，降低生产成本，切实保障安全，是一项提高社会效益和经济效益的有力工具。《卷烟工业企业6S管理规范》是关于卷烟工厂6S管理的推荐性标准，具有很强的实践性和指导性，因此卷烟工厂推进6S可以参照此标准结合企业实际进行。初次导入一般要注意以下几点：
1、启动动员阶段
动员会是必不可少的，因为这项工作的最终目标是培养有素养的员工，素养不是天生的，因此过程中就会挑战员工现有的习惯，会有激烈的思想碰撞，动员会的首要任务就是达成共识、传递意志和决心。会上应解读6S与各项基础管理的关系和进一步推进的必要性，重点要提出“六要”：一要率先垂范、执行到位，火车跑得快，全靠车头带，领导作用的发挥对过程推进起着极其重要的作用；二要广泛发动全体动员，这是全员的工作，因此必须人人了解、人人参与；三要标杆引领快速推进，就是要让群众快速见到成果以便求得支持；四要目标明确激励到位，这是激发和调动员工积极性的保障；五要统筹兼顾注重实效，就是不要顾此失彼搞表面工作；六要坚定信念持之以恒，也就是说这项工作不是一蹴而就，需要长期坚持。动员会上最好能紧接着整理整顿知识培训，这样防止激情冷却。而且最好在培训后就开展全厂的“洗澡运动”，一般来说厂部领导率先垂范，全厂各部门逐级动员，全体员工积极行动参与整理整顿，推进办及时辅导跟进，短短两周企业整体面貌会发生很大变化。当然6S理念对员工的习惯形成了巨大的挑战，在此过程中个别员工甚至产生敌对情绪。但是不能退缩不前，也不能强压硬推，要通过组织各团队内部讨论，以及整理整顿后整洁的环境带来的舒适感，使员工们逐渐认同在工作场所应服从团队利益的观点。“不经历风雨，怎么见彩虹”，激烈的思想碰撞非但不会阻碍6S推进的步伐，在此过程中造就的团队意识对后面的推进工作还会起到极其有益的深远影响。
2、样板推进阶段
仅仅整理整顿是远远不够的。选取试点开展样板区建设深入推进是必不可少的动作。之所以这样做一是可以防止过大面积的思想冲突影响推进成果展现，二是可以使有限的资源充分利用以保证效果。选区试点的原则可以根据企业的实际选取，有的企业意志很坚决，那么可以选最差的区域作为试点，这样可以充分暴露问题，为后续推广提供经验，同时由于基础差，提高空间大，会使成果展示更具有冲击力。有的企业不够坚决，那就可以先选取资源投入小、见效快的区域，让组织先看见效果，求得认同感，打好基础才能有效推进。为了在推进过程中营造氛围，至少每月召开成果发表会，展示成果，表彰先进，鞭策后进。为了让大家学会6S管理工具，可以举办定点摄影大赛、平行直角运动等各类竞赛并集中展示成果。这样做不仅可以展示样板区6S推进工作的初步成果，也能直观地教会大家如何运用这一工具。
例如蚌烟就选取了最难得车间维修组作为试点区域，结果在两个月内发生巨变，同时企业在职工餐厅展示样板区的变化并且举行了6S“改善之旅”活动，全体厂领导、各部门负责人及推进员参观了样板区。每个样板区虽然只有5分钟的讲解时间，但改善前后的鲜明对比却深深吸引大家，出主意、想办法、齐点评，共同融入到现场改善的氛围中。在随后的月度成果发表会上，厂长还亲自为表现优异的团队颁发了“最佳现场管理团队”流动锦旗，同时也为进展较慢的团队发放了“最具提升潜力团队”流动旗，以示鞭策。
在样板推进阶段，推进办要开展大量的基础工作。在频繁的日常辅导与交流中，要不断总结提炼，初步形成简化、务实、具备企业自身特色的6S管理体系标准，初期至少应包括《6S红牌作战实施暂行规定》、《6S管理推行实施暂行规定》、《6S管理检查考评暂行规定》、《整理整顿暂行标准》，为下一步推广打下良好基础。
3、推广阶段
推广阶段各部门应成立改善小组，积极查找不合理项，平均每人不少于两项，改善率不低于80%。同时，在全厂范围内开展定置管理图的设计、红牌作战、6S点检标准制作、设备清扫基准的制定等多项活动也是必不可少的。通过定置管理图的设计，以及标识制作的及时跟进，可以使得整理后的物品放置更科学、有序，并有效地防止了重复劳动。在设计过程中大家不断探讨，有益于形成对6S更深刻的认识，以前个人的一些小习惯在反复的讨论中可以逐渐融入组织的共同行为观，能够培养大家团队利益至上的团队精神。推广阶段的正负激励手段最好并用。例如红牌作战的展开使得目视管理负激励手段发挥效果，为了组织的荣誉，全体员工会整改迅速，整体面貌一变再变，与日俱变。蚌烟安全保卫科曾经一次领了33张红牌，但是在科长的带领下，一周内发生了彻底的改变，从整体布局到标识定位焕然一新。在随后的复查中33张红牌一次收回！车间制定的设备清扫标准更是直观明确的指导了员工的操作，使得设备维护规范化、流程化。正激励手段如锦旗、奖金等在发表会上发放更是调动员工积极性和创造性的法宝。
4、总结完善阶段
6S有始无终，改善无止境。总结是为了更好的推进，通过总结可以鼓舞士气、达成共识，也为标准化运行打下基础。因为“清洁”是最容易被忽略的环节，这一环节做不好，没有通过标准固化行为，就无法巩固成果，最终也是倒是许多企业走三步退两步。例如蚌烟为了及时巩固成果，持续推进，组织了改善案例大赛。改善案例集中展现了6S推进工作中发生在普通员工身边的变化，涉及生产、设备、安全、质量、环境、效率等诸多方面，无论是厂领导还是基层员工都付出了智慧和汗水。各部门共推荐了505个案例，企业利用大屏幕滚动传播，并选出其中的118个具有代表性的案例制成了案例集。案例集分整理整顿、清扫清洁、安全生产、高效节约、目视管理五个篇章，利用目视化手段集中展示了蚌烟6S推进中的阶段性成果。例如：生产科组织卷接包车间通过6S整理整顿减少了现场托盘。整改前材料不匹配，现场冗余材料较多，目视现场杂乱，操作空间狭小，而且操作工取用材料需绕行。整改后机台只有一个托盘，操作现场空间大了，材料取用也一目了然。此项改善大大降低了劳动强度，使员工真正感受到了6S带来的便捷，进一步激发了员工投身7S活动的热情。
为了真实反映7S推进中的收获和经历，该厂还组织了6S征文大赛。全厂收集的上百篇征文，集中体现了活动过程中的酸甜苦辣，也总结出许多心得体会，从不同角度全面反映了6S带来的深刻变革。在征文中许多同志表达了对6S的认同感，真实述说了6S给他们工作、生活带来的好处，给安全生产带来的好处，给降低劳动强度带来的好处……征文集的发表揭开了6S神秘的面纱，使得“6S无用论”、“6S禁锢论”、“6S教条论”不攻自破，灰飞烟灭。人们茶余饭后谈论的不再是要不要6S，而是怎样搞好6S。
随着6S的推进，各企业面貌会发生很大的改变。需要注意的是许多企业感觉两三年以后就到了瓶颈，好像没啥可以改善的，整天就是划线、搞卫生。要解决这一问题其实要重新认识前四个S。整理是指在工作场所将必需品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需品。整理的目的是节约空间。难点在于制定“要”和“不要”的判别基准是依据物品的使用价值而不是购买价值，因为表面上看这与“节约”的要求是相悖的。整顿是指把必要的物品定点定位放置整齐，必要时加以标识, 任何人都能快速准确获取。整顿的目的是节约时间。整顿的要求是定品、定位、定量、定法、定标，难点在定量，因为要确定物品的上下限需要大量细致的工作。清扫原意是指将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所干净亮丽。然而真正的清扫并非只是把卫生打扫干净而已。清扫即是点检，清扫的难点在于问题源的查找，也就是说清扫的对象不仅是灰尘，清扫的正确对象应该是“问题源”，这里的问题指的是现状与理想的差距，问题源就是指问题发生的根源。所以清扫的目的实际是改善，因此这一步骤听起来最容易做起来最难，只有清扫了问题源，才能减少重复进行整理整顿清扫。 例如蚌烟一位技师设计制作的切片机接料托盘就有效地避免了重复劳动，他的改善就是针对问题源去“清扫”，不让漏料落在地面上。如果只是等漏料掉在地面不停的打扫就不是真正意义的“清扫”。清洁不仅仅是“清净整洁”，而且还包括“美化正常”，是指维持整理整顿清扫的成果,并将其制度化、规范化、 标准化。
四、推进TnPM，设备保障自动化。
自动化是精益生产的支柱，近年来，随着烟草行业创建“优秀卷烟厂”活动的不断深入，设备管理正起着越来越重要的自动化保障作用。如何更有效地进行设备系统管理，对于提高产品质量、降低成本、建立企业的竞争优势至关重要。TnPM是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的以设备为主线的管理体系。因此，可以说TnPM是实现设备系统规范化精细化管理的最好平台。TnPM体系建设的推进，使企业生产现场和维修现场更加整洁有序；设备管理的各项工作得到有效建立、改善和落实，如：全员改善机制的建立、自主维护和三圈闭环维保体系的良性运转、SOON 检维修闭环体系的持续运行机制等。TnPM 推进过程中，生产现场发生的积极变化，营造的员工关心企业成长的氛围，提升了员工对企业的认同度、自豪感；TnPM 推进过程中所形成的规范、标准、基准书，使设备管理者、设备操作者的理念、技能、素养以及解决实际问题的能力均得到大幅提升，企业各项经济效益指标均有较大的提高。卷烟工厂开展TnPM可以从以下几点入手：
1、成立组织，界定职责。
为贯彻落实TnPM体系推进要求，提升员工素质，提高设备维护水平，保障体系推进的质量和成效，必须成立推进组织，并明确界定职责；同时，各车间也应成立车间级和班组级推进组织。有了组织保障才能有力推动。
2、深入谋划，制订方案。
TnPM体系涉及面广，内容丰富，为了使体系符合实际，在企业生根开花，必须深入做好整体方案的策划和制定工作。实施前必须由企业内外部专家反复沟通，形成切合实际、切实可行的方案。
3、建章立制，激励到位
为了保证TnPM体系推进有序进行，需要制定相关的运行规定，明确推进过程中的组织职责、管理内容方法及奖惩措施等内容，在推进具体模块时，还应制定了具体的规定，包括部门及的规定。这些制度的制定，相当于为TnPM建设建好了内部推进跑道。
4、目标明确，有的放矢
实施子项目和各模块前，应当制定项目关键指标。建立项目、模块关键指标跟踪机制，充分发挥基层推进员的积极性和主动性。为科学合理地设立项目、模块关键指标，要结合工厂实际、结合SMART原则，深入调研、反复研讨。推进办要始终跟踪关键指标的完成情况，同时也要求各部门跟踪本部门指标，了解自己的不足之处，便于定期进行查缺补漏。
5、有序推进，持续改进
推进中要严格按PDCA循环管理模式实施TnPM项目各模块，提高工作的针对性。各子项目和各模块推进前，首先应进行现状调查，了解企业实际和现状，对照标准，总结成绩，查找不足；其次进行相关的理论培训，建立一定的机制，保证各项工作的开展；然后开展现场辅导，进行针对性的查找、讲解和解惑，通过一段时间的实施，再执行检查验证；最后进行总结及成果展示，以确保推进过程有效，结果达到预期要求。
6、开展活动，塑造氛围
因体系点多面广，要想体系落地，推进办要思考如何吸引和引导职工参与。为了配合项目推进，应想方设法，开展各项活动，充分调动大家积极投身和参与到TnPM体系推进过程中来。有条件的企业每月应坚持至少开展一个主题评奖活动。比如蚌烟第一年就开展了“TnPM推进之星”、 “六源查找之星”、 “OPL季度评比”、“自主维护工具开发大赛”、 “现场改善模块总结评比”、 “自主维护技能大赛”、 “TnPM体系征文比赛”等活动，通过这些活动的开展，极大地激发了职工参与的热情，吸引了越来越多的职工参与到体系推进工作中来，发挥了大家的聪明才智。
五、建立一体化岗位指南（整合型SOPS），追求稳定绩效
SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。丰田生产制度专家杰弗瑞?莱克和大卫?梅尔在《实践丰田模式》一书写道：“建立标准化流程和程序，是创造稳定一致绩效的最重要关键”。也就是说，当工作是可重复的时候，标准作业程序就好比是已然经过验证的“最佳实务”，可以确保获得稳定不出错的成果。单个的SOP并不适合卷烟工厂这样的自动化流水线作业，必须由多个互相关联的SOP组成系统即SOPS。因此建立SOPS，是卷烟工厂追求稳定绩效的必然选择。蚌烟有幸参加了国家烟草专卖局“卷烟工厂标准化建设”专题组，在专题开展的近2年时间里，蚌烟与兄弟工厂的专家重点研究了SOPS的建设及运用，并在不断推进，目前已形成由178个整合岗位细节流程管理要求、工作要求、技术要求和风险控制要求的SOPS，即一体化岗位指南，为工厂关键绩效水平的提升打下了良好的基础。搭建卷烟工厂一体化岗位指南一般可以从以下几步入手：
1、制定推进计划。推进计划应充分考虑各种资源的配置，明确目标和进度以及关键节点。
2、开展前期培训工作。建议聘请微软认证讲师进行VISIO信息化管理手段培训，通过培训让参训人员快速地掌握VISIO制图工具操作技能，为绘制流程图打下基础。SOP流程管理方法培训应面向编制小组的成员开展，以便它们能够准确地把握。
3、一般情况下建议选取试点先行，这样会事半功倍。试点部门应选择有代表性的、关键的，以便获取更多的经验。
4、总结试点部门经验教训，全工厂范围内推广。这一阶段要编制《一体化岗位指南 简明编写教程》《蚌烟一体化岗位指南编号规则》等规范性文件，并制作操作类、业务类岗位指南操作模板。需要注意的是在多次培训的熏陶下，一体化岗位指南教程的指导下，才能使得部门内部越来越多的员工具备岗位指南制作能力。还有初次编制大家应选择流程上使用频率高的点，选择职工最关心最普遍使用最渴望知道的点突破，开发岗位指南。
5、岗位指南成果评价。对各部门所报的岗位指南成果要进行现场评审，并在一定范围内进行试点，对试点情况结合有效性、适宜性、科学性进行评价。
6、编制《一体化岗位指南编制规范》。为了方便企业后续的一体化岗位指南推进工作以及统一规范，首先要求操作类和业务类流程图的制作按照统一模板，以确保所有流程图的绘制统一、规范；编制岗位指南编号规则，便于制修订时识别；规范过程识别表和流程说明图；规范岗位指南绘制及元件规范要求。
六、导入IE，提升解决问题的能力
IE(Industrial Engineering) 中文简称工业工程 ，是对人员、物料、 设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它是综合运用数学、物理学、社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一门学科。20 世纪美国管理学界泰斗—— 彼得 . 杜拉克曾说过：“20 世纪的工业取得的重大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于工业工程技术，这是一个由美国人创造，被世界接受并产生重大影响的思想，不论什么时候它被应用，生产率就会提高。”卷烟工厂最常见的IE手法有流程法、动改法、五五法、人机法、双手法、防错法和抽样法。这些方法并不是孤立的往往需要配合使用才会取得更佳的效果。
卷烟工厂的核心职能就是生产，因此流程分析应从工序开始，分析工序的整个过程。常用的工具就是流程图，可以从整个工序的制造程序来分析，也可以单独分析整个工序人或物的流动，还可以就现场的布置与线路进行分析。流程分析要坚持一个不忘即不忘动作经济原则，这实际就是与动改法、双手法的结合；坚持4大原则即分析中要围绕ECRS（删除、合并、优化、简化）；关注5各方面即加工、搬运、检查、等待、储存；分析时要结合五五法（围绕5W1H问清5WHY）。所以说到一个卷烟工厂或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？
分析完程序再进一步就可以开展作业分析了。作业分析是对以人为主的作业工序详细分析到操作步骤，分析的内容是影响改作业效率和质量的各种因素。常用的有人际作业分析、联合作业分析、操作者作业图等。卷烟工厂生产线自动化程度很高，相对于制丝线、卷包机组来说，前端的准备和后端的物流运用作业分析比较广泛，因为这些流程上用人比较密集。实际分析的过程中有条件的最好运用影像法记录人机配合的全过程，然后再绘制人机作业分析图，从中找出问题，在记录过程中会用到抽样法，选取操作者时尽量选用熟练工，并且多次测量保证准确性。制定改善方案的时候也是要结合五五法、动改法、防错法和ECRS原则。例如蚌烟通过对成品转运的过程进行人机联合作业分析和路线分析，找出问题，制定对策对成品运送的流程、动作、布局、线路进行系统优化，原先单次电动托盘运送2.5分钟、手动托盘运送5分钟，现在减少到单次电动托盘运送1.5分钟、手动托盘运送3分钟。按正常每天的配送量16000件计算，每天可节约时间2小时，效率提升40%。
作业分析已经细到了工序内部，再往下深入就可以进行动作分析了。它是对作业动作进行细致的分解研究，消除不合理现象，使动作更为简化、合理，从而提升效率的方法。动作分析可以从三类18种动素的分析去改善，也可以对照动作经济原则从人的肢体使用、作业配置、机械工具三方面22条去分析。可以用程序分析法分析较粗的动作，也可以用影像法分析细微的动作。卷烟工厂目前的动作分析使用动作经济原则就可以发现很多改进的空间。双手同时空闲的时间较多，但动作的等级又是5级居多；工具物料不在工作者前面近处，有的甚至要绕到后面；传送物料使用价值不菲的设备却未利用重力坠送至靠近使用的地方，以致操作者二次搬运导致腰部劳损等等。当然发现了问题要改善还是要多方考虑才能减轻劳动强度，减少出错几率。
有了以上六项基础工作的扎实开展，会为企业培养出有素养的员工、有技能的员工，同时打造高质量、高效率、高效益、低安全风险、低资源消耗的“三高两低”优秀卷烟工厂。随着精益管理在烟草行业的推进，越来越多的卷烟工厂会加入这个行列，实践精益管理，瞄准追赶目标，挖掘新的潜力，创造新的红利，实践新形势下行业的新发展。
作者简介：张文杰，1993年毕业于安徽机电学院（现名安徽工程大学）机械系机制工艺及设备专业。毕业后一直在蚌埠卷烟厂工作，先后在多个车间、设备科、技改科、企管科从事技术工作。现为工程师、培训师、现场管理督导师、生产管理师，负责企业创新管理工作，本人及辅导的员工曾获得烟草行业QC小组成果发布一、二、三等奖，辅导企业技术人员获得20多项专利授权。
