有效管理：从建设学校隐性文化着手

打过交道的老师越多，经历的事情越多，就越感觉到做校长的难处：你以为是好意的事情，结果被误解了；你感觉这样的规则制定，能得到老师的拥护，结果感觉到的却是“沉默的大多数”；在一所学校做起来顺心顺手的事，换了一所学校却阻力重重举步维艰；在一所学校需要不断强调的事，换了一所学校这样的事在这里已然成为教师的习惯……各色各样，原因何在？

原因就在于一种看不见的隐性文化在起作用。

当前面临教育行政化管理的体制，教育外部环境的日新月异，家长社会多元化的价值诉求，我们对孩子身心愉悦开心成长教育理想的坚守，太炎小学自身对办全面发展综合性品牌学校的办学追求，作为一校之长如何让全体教师认同学校的发展愿景，认同学校的办学思想，认同校长的管理理念，认同学校的行走方式，一句话认同学校文化的主流价值观，并将它内化到自己的一言一行之中？

隐性的学校文化的建设就是将学校文化的主流价值观转化为教师的内隐概念，变成教师教育教学的自觉行为的过程。

什么是学校的主流价值观，简单说，学校主流价值观就是学校崇尚什么，杜绝什么。

如是教师先前已经形成了一些缄默的价值观，没有被触动、被澄清，学校的核心价值观不能真正转化为自己的行为，必然造成学校先进的办学理念与教育教学行为的分离。

因此，有效的管理就是让教师不断践行学校主流价值观着手，从建设学校隐性文化着手，把着力点放在教师的观念转变和行为建设上，以便使管理的功能得到最大化？

寻找学校发展的文化脉络，让“主流价值” 成为教师的内在动力。

任何一所学校之所以能够生存并得以延续，其中一定有其深层的文化动力，我担任正职校长的两所学校——中泰小学和太炎小学，就其发展的历史来看，就蕴含着各不相同但都各具特色的校园文化。

中泰小学是一所走读与寄宿并存的农村小学， 是在当地政府把教育当作政府品牌来做事的环境下快速成长起来一所农村小学，这里的老师都来自山村，淳朴，肯做，听话，在课程改革、特色建设、整体创优过程中，形成了争为人先，永不服输的精神，这里的青年教师积极向上，这里的名优教师有“教而优则仕”的追求，渴望有更高更广阔的舞台让他们去施展才华（几年间有四位中层成为太炎、闲林、仓前、中泰的副校长），他们特别需要不断的成长不断的被肯定，这是抹不去的烙印刻在每一个中泰教师心间的情素。如果不正视这样的学校文化，不尊重教师之间这种积极向上的精神状态，那也就意味着没有把握好中泰小学发展的基本脉搏。

太炎小学“安静、内敛、扎实”，在它延续的百年办学史中，从来没有特别的张扬，即便崭露头角，也不喜欢大张旗鼓的去“引人注目”。但是，就是这样的低调、内敛，也没有停止它的办学继续往前发展。因此，这个学校的办学文化就如同“静水深流”，老师们都不会特别的追求显山露水，但该做好的事情绝不含糊。所以，朴素、扎实、自然地前行就自觉地影响着这个校园中的每一位老师，如何根据这样的文脉来引领和提升老师就成为校园文化的基本起点。

那在这样两所文化传承并不相同的学校，我们是否可以同样地实施文化的管理，使“主流价值”成为教师工作的内在动力呢？答案是：可以。

在中泰小学，我和老师们一起梳理：整体创优过程中，那种放弃休息，加班加点不计报酬无私献的精神；丰富多彩的活动中，妥善处理活动与学科教学关系，自动补上因活动而落下的教学工作而不怨声载道的境界……

而在太炎小学，历史已无需更多的挖掘，榜样几乎就在身边。很多的工作要求不需要校长一再的强调，老师们已经自觉地尝试追求完美。因此，这时，需要的是鼓励，是搭建平台，是协调各个学科如何帮助学生走向完善。

所以，不同的文化追随，都是为了营建这样一种校园文化：学校是卓越的，是发展的，是为了孩子提供最好的教育服务的，因此，我也就应该是努力的、积极的、向上的，我们不是追随哪位校长，哪位领导。我们的文化是校长和我们一起，为着追求学校的卓越和发展而共同努力。

在理想的隐性文化管理中，这样的“主流价值”的认可才会是教师工作的不竭动力，只有这样根植于学校历史文化的发展力量，才能有效持续地推动学校不断地向前发展。

搭建扁平化管理的平台，让“项目管理”来实现个体自身价值。

在萨乔万尼的道德领导理论中，非常倡导在学校管理中，校长要学会寻找各种“校长替身”，这样可以使清晰明确的领导之必要性降低，可以唤醒每一位教师、家长、学生心中的英雄情结，集中他们的智慧，使他们在自主活动参与建设的过程中，感受到：领导属于每一个人，校长的任务在于文化的管理过程中培育学校系统中的每一位老师、学生以及家长的领导潜质，使学校在大家的共同努力中，一步步地走向成功。

例如：学校的艺术节、科技节、读书节、艺术节都可以放手给教研组完全自主设定活动方案，制定活动经费，然后通过学生、老师，教研组之间的交流进行完善，使承担任务的老师们充分感受他们在自己本专业内对学校的影响力和创造的快乐。

而家庭教育的经验交流，家校合作开展各种亲子活动，就可以让部分家长来当“校长替身”，站在家长的立场来开展符合家长需求的各种活动。比如，我们学校开展的野炊，而家长就自愿组成“志愿团”，共同协助学生完成这次活动。这时候，他们的意见参与，就是“校长替身”的实现，多角度、多方面的校长替身，帮助学校的各类事物得到了更好的发展。

另外，扁平化的管理，除了管理中预设需要寻找的“校长替身”，还需要“校长替身”在工作中发挥自己的积极性和主动性，开创性地产生一些新的有利于学校发展的“项目管理”，使决策成为每一个校园文化熏陶中的人的自觉行为。

比如，上半年的与杭师大国教院外国留学生一起过民俗节活动，我们的学生与外国留学生一起体验了中华民俗，感受了中华文化的博大精深；又提升口语交谈能力。整个活动几近完美，这个项目就是英语组与大队部合作策划的，我感觉到这个项目的策划教师早已无形中产生着校长的功能，他在校园文化建设中为校长的决策增添着亮色，这种力量应该就是文化管理的力量，他的力量来自教师的专业，对学校主流价值的认同，对自身价值体现的追寻。当这种力量成为大多数老师的自觉追求时，文化管理就能彰显出无比强大的推动力，推动学校走向卓越。