集团整合过程中的中层管理人员选任

一、正确认识在集团整合中的中管作用地位

（一）整合进程倚仗之基

在许多人看来，中层管理人员不仅是信息传递者、联络人、分配任务者，也是企业资源的浪费者，在整合过程中，在信息技术推动组织日益扁平化、呈倒金字塔的情况下，中层体系是首先应该削减的。然而麦肯锡公司的一项调查表明：大部分企业之所以能成功整合并转型升级，达到更高的业绩，关键的因素在于一批具有改革与创新才能的中层管理人员和专业人才。这些人在企业整合过程中，把高管人员的意愿、工作动机及生产与市场现实这三股企业发展的动力联接在一起。他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为；他们善于打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。因此，在公司整合的过程中，中层管理人员是企业能否实现转型升级的倚仗之基。

（二）整合发展动力之源

从一般意义上来理解，整合发展就是从“守天下”的基础上集各企业之“优”重新“打天下”，以实现逐步或者快速的转型和规模扩张，这时的组织模式将从“互相制衡”向“团结聚焦”转变，在这种管理模式的转变过程中，中层管理人员在维系团结方面就显得至关重要。中层管理人员介于高层与基层之间，就好比一个人的躯体，高层是大脑，中层是躯干，基层是四肢，在内、外组织中均具有承上启下的功能，是维系团结的关键环节。同时，中层管理人员具有其鲜明的个性特征：在知识层次上，他们一般具有较高的文化水平；从职业生涯看，许多人是基层工作中的佼佼者或优秀毕业生，得以提升到现有职位是组织对个人的肯定；从年龄上看，他们大多正值壮年，充满着激情，是企业整合发展的动力之源。

（三）整合发展战略之储

企业的中层管理人员存在于产品研发、工艺、财务部门、生产一线等各岗位，他们之中有的任职时间可能在五年以上，是企业整合发展后高层领导者的最佳候选人。他们永远在寻找更好的做法、寻求更大的挑战；他们向整合过程中的权力基础与游戏规则发起勇敢的挑战，保持低姿态，善于与他人合作；他们有永无止境的创新精神，面对困难会激励自己和他人。具有这些优秀素质的中层管理人员就是我们在整合过程中必须要留住和激励的人才，因为他们是企业未来高层领导者的战略储备候选人。

二、客观认识在集团整合时的中管心理现状

（一）新提年轻中管，存在“失落感”

有这种心态的中层管理人员大多是刚提拔且非常有能力的。这部分人员认为自己很优秀，又刚被任用在关键岗位，很想在较短时间内提升自我、实现自我，于是乎在工作中自我加压。由于公司实行整合，岗位竞争、能力竞争日益激烈，责任和压力在已有的基础上持续加大，很容易使他们产生“迷茫心态”和“消极情绪”。而特别是在整合过程中，当个人愿望与现实有差距时，积极性就可能挫伤。认为年轻没经验，属于自己的机会不多。

（二）年富力强中管，存在“失衡感”

有这种心态的中层管理人员大多是年纪适中且工作经验十分丰富。这部分有些人过分看重自己的优势，比较认同“排辈论”。他们觉得由于公司在整合过程，很多制度和方案会做相应的调整，一些年轻的中层管理人员机会增加，会“威胁”到自身的“地位”，自己将“沦落”到与年轻人同样的“境遇”。这种“失衡感”的直接表现就是：积极进取的意志不坚定，瞻前顾后，工作情绪化，预见性和统筹性差，头痛医头、脚疼医脚等。他们认为自己的未来具有很大的不确定性，仅凭自己的努力远远不够。这种“掌握不了自身心理平衡”的现状使自己有“畏难”情绪。

（三）年龄偏大中管，存在“失重感”

怀着这种心态的人大多是年龄偏大的中层管理人员。他们其中的有些人过去确实能力突出、十分优秀，但随着年龄的增长，如果长期凭借吃老本，知识没有得到更新，仅凭经验抓工作，搞实用主义。平时又忙于事务、政务，又不注重“充电”，精神上很贫乏，长此以往只能是“江郎才尽”。于是乎在公司整合过程中已无优势可言，不再是公司的“中坚力量”。这种“失重感”的直接表现就是：对公司的任何活动都不关心，如具体工作讲客观理由多、谈自身努力少，工作敷衍了事、只做表面文章等。同时“中管人员选拔培养能上不能下”的惯例使他们没有更多的顾虑和担忧。这种“淡漠”使自己安于现状。

三、长远思考在集团整合中的中管选任策略

（一）针对性设计职业生涯

集团整合必先“选将”。包括引进空降兵等途径。但空降兵不仅带来人力成本和管理费用的提高，还带来了内部的不平衡和新老融合问题。国内外不少企业的经验告诉我们，在整合过程中，成本最小的人力资源改革就是帮助企业现有员工特别是关键岗位员工重新进行职业生涯设计。通过职业生涯设计，各个层次的中层管理人员都有自己发展的目标追求，找到与公司整合共同前进的起跑点。此外，对于那些对自己能力有自信的中层管理人员，希望晋升到高层管理岗位，显然只在一个部门内进行纵向晋升是不能满足他们发展需要的，必须在不同部门间横向移动，因此必须在企业内部建立中层管理人员轮岗制度，这样可以极大地调动起中层管理人员的创造性，使他们的开拓创新精神得到升华，也为职业生涯发展奠定坚实的基础。

（二）科学性实施人才评测

公司整合发展意味着不可避免地将进入新的领域，新的领域需要与之相适应的人才。因此，对进入新领域的中层管理人员的选拔要尽大可能的减少人为因素，学会运用科学的方式方法，建立健全与公司整合发展相适应的中管人员选拔培养人才测评机制。人才测评，作为一种科学的人才评估手段，在世界发达国家已流行了几十年，如果将之运用到中层管理人员的选拔上，必将显示出其它方法所不可替代的作用。所谓人才测评，是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模式模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及组织特性进行评价，以求对人才客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最合适的岗位。

（三）前瞻性施行培训升值

中管人员素质普遍较高，这种素质决定着他们不仅仅在乎的是薪酬福利制度，更在乎的是自身的长远发展。前不久，上海一家大型企业在调查中发现，有48%的中层管理人员认为企业没有给中层管理人员创造培训、进修的机会，影响了他们的工作积极性。的确，特别是在公司整合发展的形势下，我们原有的认识面对日新月异的改革发展已不能适应，因此，使中管人员培训教育系统化、体系化、层次化、终身化，并建立系统的培训进修机制就益显重要。要充分发挥各级培训机构作用、有计划地对中管人员进行“双向培训”：一方面，将文化层次较高的中管人员输送到实践一线进行磨砺，提高他们的知识转化能力；另一方面，将实践证明是优秀的中管人员输送到高等院校进行“知识升级”，提高他们的知识存量。总而言之，要拓展多种培训近修途径，力促中管人员才干升值，成为集团取之不尽用之不竭的“高级人才库”。